6. ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

6.1. СИСТЕМА ВНУТРЕННЕГО ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Бурцев В.В., д.э.н., профессор кафедры бухгалтерского учета РЭА им. Г.В. Плеханова, аудитор ЗАО «Ин-Аудит»

ВВЕДЕНИЕ

Контроль является объективно необходимым слагаемым хозяйственного механизма при любом способе производства. На микроэкономическом уровне, т.е. уровне управления экономической единицей, имеет место как внешний контроль, осуществляемый внешними по отношению к организации субъектами управления (органы государства, контрагенты по финансово-хозяйственным договорам, потребители, общественность), так и внутренний контроль, осуществляемый субъектами самой организации (собственники, администрация, персонал). От эффективности внутреннего контроля зависит эффективность функционирования хозяйствующих субъектов (экономических единиц), а эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в совокупности является одним из условий эффективности всего общественного производства, так как хозяйствующие субъекты как сложные социальные системы являются элементом (или подсистемой определенного уровня структурной организации) производительных сил, т.е. личных и вещественных (средства производства) факторов общественного производства в их взаимодействии. Данные связи обуславливают важность исследования научных основ внутреннего контроля коммерческой организации.

Отечественными учеными проработаны вопросы внутреннего контроля в социалистическом производстве. Ими разработаны концепции систем контроля, нейтрализующих действие механизма торможения социально-экономического развития социалистического общественного производства. Но, в связи с осуществляемым в России процессом экономических реформ, перед отечественной наукой стоит задача разработки новых концепций систем внутреннего контроля (далее СВК), ориентированных на рыночную систему хозяйствования сегодняшнего мирового уровня и учитывающих российскую специфику.

При осмыслении путей развития и переориентации отечественных теорий в области внутреннего контроля в связи с изменением в России политико-экономических условий следует исходить из принципиального отличия СВК в условиях различных систем хозяйствования. Данное отличие определяется различными целевыми установками предприятий при плановой и рыночной системах хозяйствования.

В условиях плановой (или административно-командной) экономики предприятие (объединение) ориентировано на выполнение директив вышестоящих органов управления. Директивы выражались в заданных объемах производства и реализации продукции, заданном росте продукции высшей категории качества, заданном росте производительности труда и иных показателях хозяйственной деятельности. В соответствии с этим, СВК должна была иметь ориентацию на обеспечение выполнения предприятием данных показателей. Но на практике, в связи с действием механизма торможения социально-экономического развития социалистического общественного производства (данный механизм- система факторов, препятствующих прогрессивному развитию, а именно: отсутствие заинтересованности субъектов предприятия в рациональном использовании выделенных ресурсов, в использовании достижений НТП; дефицит, возникающий из-за недочетов в планировании распределения ресурсов между субъектами хозяйствования; расширение производства как самоцель и т.д.) внутренний контроль носил более формальный, чем реальный характер и, кроме того, не был ориентирован на будущее предприятия, т.е. на его развитие.

При рыночной системе хозяйствования коммерческая организация, являющаяся самоорганизующейся социально ориентированной системой, функционирует в жестких условиях конкурентной среды и имеет полную хозяйственную самостоятельность. В таком положении ее деятельность в широком смысле должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами. В соответствии с этим, СВК коммерческой организации должна быть ориентирована главным образом на обеспечение следующих основных показателей эффективности функционирования в современных условиях: устойчивое положение организации на рынках (среди конкурентов), признание организации субъектами рынка и общественностью, своевременная адаптация систем производства и управления организации к перманентно меняющейся внешней среде (рыночной конъюнктуре). В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой, а, соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Более того, в настоящее время в силу усиления конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительного развития и смены технологий, растущей диверсификации биснеса и усложнения бизнес-проектов управление коммерческой организацией существенно усложняется, что обуславливает усложнение ее СВК. В современных условиях внутренний контроль в российских организациях должен приобрести характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная СВК, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности коммерческой организации.

В связи с реструктуризацией отечественной системы хозяйствования, проводимой в целях интеграции народного хозяйства России в мировую экономику, перед российскими организациями встают задачи структурной перестройки всех элементов системы корпоративного управления, в том числе СВК, их “наладки” на обеспечение конкурентоспособности, эффективного функционирования и развития организации в перманентно меняющихся условиях хозяйствования. Естественно, все управленческие преобразования должны проводиться на научной основе соответствующих концепций. В то же время отечественная наука испытывает недостаток в комплексных научно-практических разработках, освещающих многочисленные аспекты СВК с учетом современной российской специфики. Среди специалистов, комплексно исследовавших вопросы внутреннего финансового контроля, следует отметить И.А. Белобжецкого, Н.Т. Белуху, Б.И. Валуева, Ю.А. Данилевского, Е.А. Кочерина, В.П. Суйца, А.Д. Шеремета, Р. Адамса, Э. Аренса, Ф. Дефлиза, Дж. Лоббека, Дж. Робертсона и др.

На сегодняшний день при освещении в монографиях и периодике отдельных вопросов тематики внутреннего финансового контроля, а также при разработке концепций СВК необходимо учитывать опыт, накопленный как отечественными учеными, так и зарубежными. Например, в определенной степени могут быть полезны концепции СВК, разработанные зарубежными специалистами в области аудита, а также стандарт (правило) аудиторской деятельности в Российской Федерации “Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита”. Но данный стандарт и зарубежные концепции ориентированы на профессиональных аудиторов и освещают сущность СВК сквозь призму требований к ее изучению и оценке, предъявляемых внешним аудиторам, что недостаточно для методологической основы формирования и совершенствования СВК российских коммерческих организаций. Также следует признать невозможность механического перенесения зарубежных концепций СВК, разработанных на базе национальных управленческих школ (в том числе учетно-аналитических), под влиянием преобладавших мировоззренческих концепций, а также национальных менталитетов, в современную отечественную научную мысль и хозяйственную практику без критического подхода и учета российской специфики. Более того, концепции СВК, представленные зарубежными учеными, могут быть уже устаревшими в современных условиях постоянно меняющейся социально-экономической среды и все большего усложнения хозяйственной жизни.

Вышеизложенное обосновывает актуальность темы исследования, что и определяет ее выбор.

1. Теоретические основы системы внутреннего контроля коммерческой организации

1.1. Внутренний контроль в процессе управления коммерческой организацией

В условиях рыночной конкуренции успешная деятельность коммерческой организации в общем и целом зависит от достижения поставленных перед ней целей, от следования принятым установкам и намеченным ориентирам, от ее устойчивости с финансово-экономической и правовой точек зрения, а также от устойчивости ее положения среди конкурентов на рынке. Обеспечение выполнения перечисленных требований является задачей управления организацией.

Процесс управления организацией в самом упрощенном виде включает следующие основные стадии:

1) планирование – сбор, обработка, рассмотрение информации и выработка управленческого решения;

2) организация и регулирование реализации управленческого решения;

3) учет – сбор, измерение, регистрация и обработка информации о результатах выполнения управленческого решения;

4) анализ – разложение информации, полученной на стадии учета, на компоненты, изучение и оценка определенных сочетаний этих компонентов для принятия следующих управленческих решений.

При этом каждая из стадий чередуется со стадиями контроля.

Затем следует новый цикл этого непрерывного в идеале процесса. Все циклы подчинены стратегии организации, т.е. генеральной программе действий и распределению приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей.

Стадия контроля намеренно не включена в приведенное выше упрощенное описание процесса управления, так как внутренний контроль имеет двойственную роль в процессе управления организацией. С одной стороны, стадии контроля неизменно чередуются с остальными в процессе управления, поэтому, утрируя, можно говорить о присутствии (проникновении) элемента контроля на каждой из описанных стадий. C другой стороны, благодаря контролю обеспечивается оптимальный ход процесса управления на каждой стадии, и поэтому стадию контроля по отношению к остальным можно рассматривать как упорядочивающее звено. Эти моменты подробно будут раскрыты ниже.

На любой стадии процесса управления неизбежно возникают различные отклонения действительного состояния или действия объекта управления от требуемого. В самом деле, любая деятельность без отклонений может иметь место лишь при абсолютной неизменности субъекта и объекта действия и окружающих их условий, что, как известно из диалектики, противоречит способу существования объективной реальности – движению. В обобщенном виде все отклонения, возникающие в процессе управления организацией, можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров и принятых установок, и положительные – приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением, – все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной организации. Так, если организация ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), то указанное отклонение положительное. Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, дополнительные затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, то это отклонение является отрицательным. Итак, отклонения есть всегда и они всегда воздействуют на те или иные аспекты функционирования организации. Но воздействия большинства отклонений настолько малы, что не имеет смысла принимать по этому поводу какие-либо меры, необходимо лишь установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого не произойдет ощутимых для организации изменений. Чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимый масштаб, необходим контроль. Дадим определение понятию “внутренний контроль организации”. Прежде всего, необходимо уточнить, что внутренний контроль можно рассматривать с двух позиций. Так, понятие внутреннего контроля можно трактовать в широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов, что будет рассмотрено в следующих разделах настоящей работы. Также внутренний контроль можно рассматривать и в достаточно узком смысле как один из этапов процесса управления. В данной главе рассматривается узкая трактовка понятия внутреннего контроля.

Внутренний контроль организации в наиболее узком смысле – это осуществление субъектами организации, наделенными соответствующими полномочиями (субъекты внутреннего контроля), либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами и под их управлением, следующих действий:

а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);

б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности;

в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации;

г) выявление причин данных отклонений.

Интерпретируем понятие “цель внутреннего контроля” в соответствии с подходом в узком смысле.

Цель внутреннего контроля- информационная прозрачность объекта управления для возможности принятия эффективных решений.

Очевидно, необходимо раскрыть содержание понятия информационной прозрачности объекта управления. Для начала интерпретируем понятие управления.

Управление каким-либо объектом – это направленное воздействие на этот объект для его упорядочения, для сохранения, совершенствования и развития его структуры (строения и внутренней формы его организации), а также для поддержания требуемого состояния (существования) или действия, направленного на реализацию какой-либо цели.

Для возможности осуществления таких воздействий в течении определенного времени (периода управления) необходимо иметь представление о степени управляемости данного объекта, т.е. о том, в какой степени он поддается управлению или, иными словами, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Информация о данной степени управляемости и отражена в понятии информационной прозрачности объекта управления.

Вполне очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемого результата и управленческая связь с объектом теряется. Исходя из этого, информационную прозрачность объекта управления не следует отождествлять с информацией о его фактическом состоянии (действии). Последняя еще не обеспечивает адекватного восприятия объекта для возможности принятия эффективных решений. Для этого необходимо:

1) знать требуемое (желаемое) состояние (действие) объекта управления, позволяющее им эффективно управлять;

2) установить фактическое состояние (действие);

3) сравнить эти два состояния (действия);

4) оценить их различие.

Только после выполнения всех этих действий можно считать, что цель контроля достигнута – получена информация о степени управляемости объекта, т.е. объект информационно прозрачен для управления. Дальнейшие управленческие решения зависят от конкретных обстоятельств. Могут быть приняты следующие решения:

1) не воздействовать на объект;

2) принять корректирующие меры для приближения фактического состояния (действия) объекта к требуемому;

3) изменить воздействие на объект, пересмотрев принятое ранее решение.

Таким образом, внутренний контроль, с одной стороны, обеспечивает возможность принятия эффективных управленческих решений, а с другой стороны – в интеграции с процессами организации и регулирования обеспечивает исполнения принятых решений. Следует отметить, что эти стороны внутреннего контроля находятся в неразрывном единстве и динамическом взаимодействии в циклах управленческих процессов.

В литературе наблюдаются различные взгляды на функции внутреннего контроля. Так, Г. В. Чая [136] относит к функциям внутреннего контроля оперативную, защитную и регулятивную. С этим можно согласиться, но вместо выражения “регулятивная функция” применительно к внутреннему контролю точнее употребить выражение “упорядочивающая функция”. Также следует отметить еще одну важную функцию внутреннкго контроля – превентивную. Предварительный контроль предупреждает нежелательные отклонения, предохраняет организацию от нежелательных последствий тех или иных действий. Например, оценка законности и целесообразности на стадии зарождения операций позволяет предотвратить действия, противоречащие требованиям нормативных документов и целям деятельности организации. К вышеперечисленным функциям следует добавить информативную и коммуникативную.

Особенность внутреннего контроля, как упоминалось выше, состоит в его двойственной роли в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета и т.п.) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому, теоретически рассматривая каждую стадию как отдельный элемент процесса управления, в аспекте практики можно допустить, что элемент контроля присутствует на каждой стадии и взаимодействует с элементом, непосредственно обусловившим ее понятие (данное допущение значительно упростит дальнейшее изложение). С другой стороны, для оптимального хода любой из стадий процесса управления над каждой из них необходим контроль. Раскроем эти положения подробнее.

На стадии планирования реализуются следующие контрольные функции: оценка рациональности возможных вариантов управленческих решений, их соответствия принятым установкам и намеченным ориентирам, а также общей стратегии, т.е. генеральной программе действий и распределению приоритетов и ресурсов для достижения глобальных целей организации. С другой стороны, для обеспечения рациональности и адекватности окружающим условиям самого курса действий и общей стратегии, для обеспечения соответствия управленческих решений самой возможности их успешной реализации (с точки зрения потенциалов организации) также необходим контроль. Что будет, если в стадию планирования не будет “включен” элемент контроля? Ошибочность планирования в лучшем случае проявится на стадии организации и регулирования. Дело в том, что сама возможность оптимального хода процесса управления на данной стадии служит критерием верности, правильности планирования. Поясним это выражение. Из диалектики известно, что критерием истины служит практика. Исходя из этого, можно полагать, что процесс реализации управленческих решений (т.е. практика), своей возможностью идти в установленном порядке, при прочих равных условиях, служит мерилом верности этих решений. Иными словами, неподтверждение практикой (реализация решений) теоретических положений (принятые решения), выражающееся в значительных отклонениях реального хода реализации от запланированного, часто свидетельствует об ошибочности принятых решений. Из этого следует, что ошибочность планирования может проявиться не на стадии анализа полученных результатов, когда уже явно видно, что получили по плану, но совсем не нужное, а еще на стадии организации и регулирования реализации решений. Но и это зачастую дорого стоит для организации. Приведем простейший пример. Аудиторской фирмой “А” на основании заявления организации “Б” было принято решение заключить с ней договор на предмет проведения аудиторской проверки. Между “А” и “Б” был заключен договор, предусматривающий поэтапное выполнение работ с оплатой по факту выполнения каждого этапа. После выполнения 1-го этапа оплата не поступила. При выяснении причины неоплаты аудиторы обнаружили, что клиент не имеет возможности платить по договору по причине тяжелого финансового положения. В данном случае сама невозможность дальнейшего проведения проверки определяет ошибочность ранее принятого аудиторами решения заключить договор. Естественно, этой неприятности с фирмой “А” не произошло бы, будь на стадии планирования эффективный контроль платежеспособности клиента.

На стадии (или стадиях) организации и регулирования реализации управленческих решений контроль необходим для правильности хода реализации, для достижения необходимых результатов. В то же время, необходим контроль на предмет рациональности осуществления организации и регулирования.

На стадии учета обеспечивается:

1) контроль за наличием и движением имущества;

2) контроль за рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

3) контроль за состоянием выданных и полученных обязательств;

4) контроль за целесообразностью и законностью хозяйственных операций организации и т.д.

Данные учета служат информационной базой для контроля. C другой стороны, необходим контроль на предмет качества самого учета.

Рис. 1. Место и роль внутреннего контроля в процессе управления организацией

Завершающая стадия цикла процесса управления- анализ, т.е. оценка информации о результатах выполнения управленческих решений на основе ее разложения на различные составляющие и их соотнесения между собой. Контроль и анализ глубоко интегрированы. Так, данные контроля часто являются основой для проведения анализа. С другой стороны, на стадии анализа реализуются и контрольные функции. Например, контроль на предмет степени обеспеченности запасов и затрат источниками формирования. Методы анализа являются стадиями осуществления контрольной деятельности, на которых, обобщенно говоря, оценивается степень приближения фактических результатов к конечному пункту какой-либо управленческой программы, независимо от того, изложена она в общих или конкретных выражениях. Также необходим контроль качества проведения анализа.

Все сказанное позволяет сделать вывод, что внутренний контроль организации является:

1) неотьемлемым элементом каждой стадии процесса управления;

2) “обособленной” стадией, обеспечивающей информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех других стадиях.

На рис. 1. наглядно раскрываются взаимосвязи, взаимозависимость, взаимопроникновение и роль каждого элемента в процессе управления организацией.

Необходимо упомянуть об интеграции функций управления. Как уже отмечалось, функция контроля глубоко интегрирована с другими функциями управления. Вместе с тем, существует информационная интеграция внутри функции контроля. Интеграция контроля и других функций на одном уровне управления – это горизонтальная интеграция, а информационная интеграция функций контроля на разных уровнях управления (контроль на уровне рабочего места, бригады, участка, цеха, организации) – это вертикальная интеграция. В результате интеграции по горизонтали достигается согласование отдельных элементов управления с целью решения какой-либо управленческой проблемы или достижения какой-либо цели управления. При вертикальной же интеграции функция контроля реализуется на разных уровнях управления, но на базе одной и той же информации, подвергаемой агрегированию (укрупнению). Вертикальная интеграция необходима для контроля со стороны вышестоящего звена (системы) управления.

1.2. Классификации внутреннего контроля

Под классификацией в науке понимается распределение объектов, явлений, категорий по классам (разрядам, группам и другим подразделениям) в зависимости от их общих признаков, характеризующих связи между классифицируемыми объектами в единой системе соответствующей области знаний или практической деятельности. Научно обоснованная классификация позволяет глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятия управления (или как управленческой категории), раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявить специфические особенности различных ее составляющих.

Многими отечественными авторами предпринимались попытки дать детальную классификацию внутреннего контроля. Тем не менее, эта область недостаточно разработана. Нет единства в выборе признаков классификаций, отсутствует комплексность в подходах. Необходимы уточнения в существующих классификациях внутреннего контроля организации с учетом изменившихся условий хозяйствования и ускорения НТП. На наш взгляд, в методологическом плане могут быть полезными классификации внутреннего контроля, представленные в табл. 1. Подробнее рассмотрим наиболее важные классификации внутреннего контроля, признаки которых требуют более или менее детального пояснения.

Один из важнейших классификационных аспектов внутреннего контроля – формальный. В экономической литературе на данный момент не существует общепринятого определения понятия и общепризнанных выделений форм внутреннего контроля, по сравнению, например, с формами бухгалтерского учета (мемориально-ордерная, журнально-ордерная, автоматизированная, упрощенная [49]). Поэтому для дальнейшего исследования целесообразно дать определение, наиболее точно раскрывающее понятие формы внутреннего контроля организации.

Категория форма в философской трактовке есть способ существования и выражения содержания (его различных модификаций) предметов или явлений. Исходя из этого можно дать определение формы внутреннего контроля организации.

Форма внутреннего контроля коммерческой организации – это способ организации и выражения определенным образом упорядоченной совокупности процедур внутреннего контроля всех объектов коммерческой организации.

В качестве форм внутреннего контроля организации, по нашему мнению, нужно выделить внутренний аудит и структурно-функциональную форму внутреннего контроля. Выбор формы внутреннего контроля зависит от сложности организационной структуры, правовой формы, видов и масштабов деятельности, целесообразности охвата контролем различных сторон деятельности, отношения руководства организации к контролю.

Организация внутреннего контроля в форме внутреннего аудита присуща крупным и некоторым средним организациям, в основном обладающим следующими особенностями: усложненной оргструктурой (дивизиональная, матричная или конгломератная структура организации; многочисленность филиалов, дочерних компаний), разнообразием видов деятельности и возможностью их кооперирования, стремлением органов управления получать достаточно объективную и независимую оценку действий менеджеров всех уровней управления. Кроме задач чисто контрольного характера внутренние аудиторы могут решать задачи экономической диагностики, выработки финансовой стратегии, маркетинговых исследований, управленческого консультирования и другие.

Следует упомянуть, что к институтам внутреннего аудита относят и ревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентирована действующим законодательством (этот институт в основном распространен в акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и производственных кооперативах).

Во многих организациях нет ни отдела (сектора, бюро, группы и т.п.) внутреннего аудита, ни ревизионной комиссии (ревизора). В какой форме осуществляется внутренний контроль в таких организациях ? На наш взгляд, целесообразно ввести термин “структурно-функциональная форма внутреннего контроля организации”. Понятие “структурно-функциональная форма внутреннего контроля” отражает необходимые контрольные взаимодействия единиц оргструктуры (линейно-функциональной, дивизионной, матричной), соответственные их контрольным функциям. Например, осуществление контроля непременно входит в должностные обязанности любого руководителя, а также должно включаться в функции любого ответственного лица. Очевидно, что данная форма, соответствующая содержанию первичной ступени развития внутреннего контроля, применяется всеми организациями, в том числе крупными, наряду с более развитыми формами и независимо от них.

К форме внутреннего контроля в некоторой степени приближено понятие контроллинга. Но именно приближено, так как непосредственно к форме внутреннего контроля контроллинг, на наш взгляд, отнести нельзя. Необходимо рассмотреть это подробнее.

Контроллинг в современной экономической теории и практике – сложное синтезированное понятие. В литературе есть много различных его определений. Например, Альбрехт Дейли и Беата Штайгмайер { Albrecht Deyhle, Beat Steigmeier und Autorenteam. Controller und Controlling. - Bern, Stuttgart, Wien: Haupt, 1993. © 1993 by Paul Haupt Berne } понимают под контроллингом предмет деятельности любого менеджера, независимо от занимаемой им должности или иерархической ступени в управлении организацией. В Германии под контроллингом часто понимают систему учета и анализа затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия [43]. Один из крупнейших в Германии специалистов в области контроллинга Д. Хан Albrecht Deyhle, Beat Steigmeier und Autorenteam. Controller und Controlling. - Bern, Stuttgart, Wien: Haupt, 1993. © 1993 by Paul Haupt Berne. [134] в своей концепции контроллинга первое место отводит задачам общефирменного планирования и контроля результатов на базе информации внутреннего производственного учета.

По американской концепции (Financial Executives Institute- FEI) к задачам контроллера относятся следующие: внутрифирменное планирование, составление отчетов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой политики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народнохозяйственные { Например, проверить сто счетов-фактур на закупку на предмет превышения установленных лимитов } исследования [134].

Все сказанное позволяет сделать вывод, что понятие контроллинга – многогранное понятие, обобщающее в себе понятия самых различных элементов управления, и, так как оно гораздо шире понятия формы внутреннего контроля, непосредственно к форме внутреннего контроля контроллинг, на наш взгляд, отнести нельзя.

Особое место занимает классификация по типам внутреннего контроля. Общеизвестно, что в основу типологии должен быть положен существенный признак. На наш взгляд, в основу типологии внутреннего контроля должен быть положен такой существенный признак, как уровень автоматизации контроля. Существенность этого признака в том, что он определяет уровень производительности труда (в данном случае производительность труда выражается в отношении объема работы по контролю к затраченному времени). Но здесь может возникнуть совершенно справедливый вопрос: может ли уровень автоматизации определять форму внутреннего контроля (ведь, например, одна из форм бухгалтерского учета – автоматизарованная) ? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к определению формы внутреннего контроля организации, данному выше. Из определения видно, что “форма контроля организации” – это способ выражения процедур контроля всех объектов (в том числе их систем) коммерческой организации, а автоматизация контрольных процедур возможна лишь на уровне отдельных объектов или их систем (например, даже при относительно высоком уровне современных технологий невозможно полностью автоматизировать все стороны контроля качественной и количественной сохранности материальных ценностей предприятия, а автоматизация контроля взаимоотношений в рабочих коллективах в настоящее время вообще не представляется возможной). Исходя из этого, по нашему мнению, уровень автоматизации следует рассматривать определителем не форм, а именно типов внутреннего контроля.

Итак, следует рассматривать следующие типы внутреннего контроля: неавтоматизированный, не полностью автоматизированный, полностью автоматизированный.

Неавтоматизированный внутренний контроль – контроль осуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматических средств.

Неполностью автоматизированный внутренний контроль – контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. Например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей { Последующее считывание штриховых кодов и статистическая обработка полученной информации позволяет выявить оборудование, параметры которого начинают выходить за пределы допусков }.

Полностью автоматизированный внутренний контроль- контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под управлением субъектов внутреннего контроля. Примеры этого типа внутреннего контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям ( например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, согласование суммы счетов на закупки с общей суммой счетов, рассчитанной в результате другой операции); программные проверки на соответствие данных и выдача информации по отсутствию соответствия (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем (например, модулей системы “Галактика”, решающих задачи контроля себестоимости продукции, контроля исполнения бюджета и др.); самодиагностика программных средств.

В основе классификации методических приемов внутреннего контроля лежит понятие метода внутреннего контроля.

Под методом внутреннего контроля организации следует понимать способ достижения его цели. Метод внутреннего контроля организации характеризуется использованием:

а) общенаучных методических приемов исследования объектов контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование [15], редукция, эксперимент и др.);

б) собственных эмпирических методических приемов (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, логическая проверка [13, 15], сканирование, письменный и устный опросы [142] и др.);

в) специфических приемов смежных экономических наук (приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики [13, 15] ).

Прежде чем классифицировать внутренний контроль в аспекте иерархичности объектов, необходимо дать определение объекта внутреннего контроля, а также его предмета.

Объект внутреннего контроля организации – это управляемое звено системы управления организацией, воспринимающее контрольное воздействие. Объектами внутреннего контроля организации являются: человеческие, финансовые, материальные, нематериальные и информационные ресурсы организации; средства и системы информатизации; технические средства и системы охраны и защиты материальных и информационных ресурсов; управленческие решения; процессы, происходящие в организации, или внешние, если они имеют к ней какое-либо отношение; результаты функционирования организации; аспекты времени. Объекты внутреннего контроля выбираются в соответствии с его целями.

Необходимо разграничивать объект внутреннего контроля и предмет внутреннего контроля. Прежде всего, рассмотрим философское понятие предмета познания. В философской трактовке предмет познания – это определенная сторона, свойство и отношение объекта, исследуемые с определенной целью в данных условиях и обстоятельствах. Иными словами, предмет определяет те границы, в пределах которых изучается объект исследования.

Предметом внутреннего контроля является наличие, состояние и (или) действие управляемого звена системы управления организацией.

Например: какие-либо материальные ресурсы организации – объекты внутреннего контроля; фактическое наличие данных ресурсов, их состояние, аспекты их функционирования – предметы внутреннего контроля.

Итак, целесообразно различать контроль: системы объектов в целом (т.е. всей организации), ее подсистем, элементов (отдельных объектов). Такой подход позволяет рассматривать функцию контроля в связи с объектами любой сложности и целевой ориентации.

Также внутренний контроль целесообразно классифицировать по значимости субъектов внутреннего контроля (с точки зрения их участия в общей, т.е. совокупной, деятельности по внутреннему контролю на предприятии).

Прежде всего, необходимо дать определение понятию субъекта внутреннего контроля организации.

Субъект внутреннего контроля организации – это работник или участник (владелец) организации, совершающий контрольные действия при исполнении возложенных на него обязанностей либо только на основании соответствующих прав.

Необходимо дополнить, что, если член ревизионной комиссии не является ни участником, ни работником данной организации, он также считается субъектом внутреннего контроля в период исполнения соответствующих обязанностей. Итак, всех субъектов внутреннего контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения значимости в совокупном контрольном действии:

1) Субъекты внутреннего контроля 1-го уровня. Это участники (собственники) организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов.

2) Субъекты внутреннего контроля 2-го уровня. В их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу производственной необходимости они выполняют и контрольные функции ( рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования).

3) Субъекты внутреннего контроля 3-го уровня. Они выполняют контрольные функции для реализаций тех функций, которые за ними закреплены непосредственно (работники планово-диспетчерского, планово-экономического отделов, отдела кадров).

4) Субъекты внутреннего контроля 4-го уровня. В их обязанности входят как контрольные, так и другие функции ( административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности ).

5) Субъекты внутреннего контроля 5-го уровня. В их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита и члены ревизионной комиссии { Другие возможные функции в данной классификации не рассматриваются } , сотрудники отделов входного и технического контроля и т.п.).

Таблица 1

КЛАССИФИКАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

Признак классификации

Элементы класса внутреннего контроля

1

2

Форма контроля 1. Внутренний аудит.

2. Структурно-функциональная форма внутреннего контроля.

Уровень автоматизации контроля

(признак типологии внутреннего контроля)

1. Неавтоматизированный внутренний контроль.

2. Неполностью автоматизированный внутренний контроль.

3. Полностью автоматизированный внутренний контроль.

Методические приемы контроля 1. Общенаучные методические приемы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование [15], эксперимент и др.).

2. Собственные эмпирические методические приемы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка [13, 15], письменный и устный опросы [142] и др.).

3. Специфические приемы смежных экономических наук (приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики [13, 15]).

Значимость субъектов внутреннего контроля

(с точки зрения контрольной деятельности)

Контроль, осуществляемый субъектами внутреннего контроля 1-го, 2-го, 3-го, 4-го и 5-го уровней.
Иерархичность объектов контроля 1. Контроль системы объектов в целом (всей коммерческой организации).

2. Контроль подсистем системы объектов.

3. Контроль отдельных объектов.

Стадии проведения контроля [115]: 1. Предварительный контроль.

2. Промежуточный контроль.

3. Конечный контроль.

Функциональная направленность контроля 1. Администраторский контроль.

2. Финансово-экономический контроль.

3. Бухгалтерский контроль.

4. Правовой контроль.

5. Технический контроль.

6. Технологический контроль.

7. Кадровый контроль.

8. Контроль, направленный на обеспечение безопасности

коммерческой организации.

Характер взаимоотношений контролирующего и

контролируемого работников

1. Контроль, обусловленный отношениями подчиненности.

2. Контроль, не обусловленный отношениями подчиненности.

Признак классификации

Элементы класса внутреннего контроля

Временная направленность контроля 1. Стратегический контроль.

2. Тактический контроль.

3. Оперативный контроль.

Пространственный аспект [115] 1. Входной контроль.

2. Процессный контроль.

3. Выходной контроль.

Величина (сложность) объекта контроля 1. Тематический контроль.

2. Комплексный контроль.

Источники данных контроля 1. Документальный контроль.

2. Фактический контроль.

3. Автоматизированный контроль [118].

Способ взаимоотношений работников [115] 1.Односторонний (функционально- принудительный) контроль.

2. Взаимный (двусторонний или многосторонний) контроль.

Этапы получения информации [115] 1. Первичный контроль.

2. Сводный контроль.

Характер отношения к объекту [115] 1. Направляющий контроль.

2. Фильтрующий (этапный) контроль.

Характер контрольных мероприятий 1. Плановый контроль.

2. Внезапный контроль.

Периодичность проведения контрольных

мероприятий

1. Систематический контроль.

2. Периодический контроль.

3. Эпизодический контроль.

Полнота охвата объекта контроля 1. Сплошной контроль.

2. Несплошной контроль.

Время осуществления контрольных

действий.

1. Предварительный контроль.

2. Текущий контроль.

3. Последующий контроль.

Интенсивность проведения контроля [118] 1. Контроль, осуществляемый в облегченном режиме.

2. Контроль, осуществляемый в нормальном режиме.

3. Контроль, осуществляемый в усиленном режиме

Фазы воспроизводственного цикла [118] 1. Контроль снабженческо-заготовительной деятельности.

2. Контроль производственной деятельности.

3. Контроль финансово-сбытовой деятельности.

Следует отметить, что данную классификацию обусловливает признак должной значимости субъектов внутреннего контроля, т.е. в теоретическом аспекте или в условиях идеальной СВК, на практике же значимость конкретного субъекта может возрастать (снижаться) в зависимости от его личного вклада в совокупное контрольное действие.

В основу классификации по функциональной направленности положены конкретные задачи, решаемые отдельными звеньями системы управления организацией. В этом аспекте внутренний контроль подразделяется на следующие виды: администраторский, финансово-экономический, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации.

С точки зрения характера взаимоотношений контролирующего и контролируемого работников можно выделить следующие виды внутреннего контроля:

а) контроль, обусловленный отношениями подчиненности (контрольное воздействие со стороны линейного либо функционального руководителя);

б) контроль, не обусловленный отношениями подчиненности (контрольное воздействие со стороны сотрудников специализированных служб, которым контролируемый работник не подчинен ни функционально, ни административно).

Остальные из классификаций, представленных в табл. 1, по причине относительно простой семантики классификационных признаков не требуют детального рассмотрения в настоящем исследовании.

1.3. Системный подход к исследованию внутреннего контроля

Как было отмечено ранее, в наиболее широком смысле внутренний контроль можно рассматривать как систему. Из диалектики известно, что связь элементов в любой системе как в их структурированной совокупности подчиняется законам взаимодействия части и целого. При обьединении элементов в целостную систему ее свойства оказываются отличными от алгебраической суммы ее компонентов. Исходя из принципа субаддитивности (целое всегда больше суммы его частей) невозможно познать сущность СВК организации исходя из толкования отдельных ее частей и их свойств. Свойства такой сложной системы являются неаддитивными, т.е. несводимыми к свойствам отдельных частей. Структурные изменения в системе вызывают изменение свойств самих элементов, которые подчиняются общим законам развития системы как целого. Для обьяснения свойств целого необходим системный подход. В данном случае метод системного подхода предполагает следующие этапы исследования:

1) разработка средств представления внутреннего контроля организации как системы (т.е. выявление системообразующих свойств внутреннего контроля);

2) интерпретация интегративных связей между различными центрами ответственности – основы СВК ;

3) определение основных элементов СВК организации;

4) раскрытие целевой ориентации и определение задач функционирования СВК организации;

5) раскрытие понятия эффективности СВК организации;

6) установление принципов эффективности СВК и основных требований к ее организации;

7) определение основных этапов организации СВК в коммерческой организации.

Прежде чем проводить исследование по вышеназванным этапам, необходимо дать ряд определений, раскрывающих отдельные стороны СВК организации, которые будут рассматриваться в дальнейшем исследовании.

Центр ответственности (ЦО) – это исполняющая контрольные функции и несущая в пределах этих функций ответственность единица либо совокупность единиц оргструктуры организации, взаимосвязанных программами контроля.

Под единицей (звеном) оргструктуры организации необходимо понимать подразделение (группу подразделений) или должностное лицо (субъект контроля), исполняющее определенные контрольные функции.

Очевидно, что ЦО может быть как отдельный бухгалтер, исполняющий контрольные функции в процессе учета определенных хозяйственных операций, так и совет директоров, осуществляющий контроль за деятельностью организации в целом.

Программа внутреннего контроля – это документально оформленный план реализации определенных контрольных мероприятий, указывающий их цели и задачи, объекты контроля, последовательность и сроки его осуществления, предусматривающий исполнителей, порядок их действий.

Технология внутреннего контроля – это механизм, включающий набор методов и процедур внутреннего контроля.

Контрольная деятельность – это совокупная регламентированная деятельность субъектов внутреннего контроля с применением соответствующих технических средств и технологии, заключающаяся в реализации программ внутреннего контроля на основе используемой методологии.

Такая деятельность должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение контрольной деятельности – это совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, являющейся входом СВК организации при ее функционировании. Оно включает оперативную, плановую, учетную, отчетную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Чтобы установить системообразующие свойства внутреннего контроля, вспомним, что в любом системном исследовании анализируемый объект рассматривается как определенное множество элементов, взаимосвязь которых обусловливает целостные свойства этого множества, так как известно, что образуют систему и порождают новые свойства только те составляющие, которые находятся во взаимосвязи и взаимодействии. Исходя из этого выявляется многообразие интегративных связей и отношений между элементами. Также необходимо выявить формы передачи информации, способы воздействия одних частей на другие. Выделим и рассмотрим основные свойства целостности, дающие основание отнести внутренний контроль организации к числу сложных организационных систем.

Имеется, по меньшей мере, три системообразующих свойства:

1) сущность взаимосвязи между субъектом и объектом внутреннего контроля;
2) организационная упорядоченность и взаимодействие различных по уровню и значимости ЦО;
3) взаимосвязь и взаимодействие единиц оргструктуры, а также функций внутреннего контроля. Рассмотрим эти положения подробнее.

Функционирование любой системы управления основано на прямой и обратной связи между субъектом и объектом. Интерпретируем это применительно к внутреннему контролю организации. Прямая связь обеспечивает результаты контрольного воздействия, используемые для выработки управленческих решений.

Обратная связь подытоживает качество проведения контроля, сигнализирует о степени его воздействия на объект. Таким образом, внутренний контроль отражает, реализует обратную связь в контуре управления. Обратная связь служит основой для выработки решений, во-первых, в части оптимизации функционирования объекта внутреннего контроля, во-вторых, организационной направленности – в части совершенствования деятельности самих субъектов внутреннего контроля. Следовательно, само существо взаимосвязи между субъектом и объектом контроля определяет формирование и развитие контрольного элемента процесса управления как системы.

С другой стороны, системными свойствами целостности обладает совокупность единиц, образующая оргструктуру организации. Эти свойства придают структуре разнообразие и определяют взаимосвязь отдельных частей целостного объекта контроля, т.е. коммерческой организации. Иными словами, здесь системность объекта контроля обусловливается системностью его субъектов.

Наконец, разнообразие и организационная упорядоченность ЦО делает возможным одновременное воздействие на принципиально различные объекты. Динамизм, гибкость, т.е. способность упорядоченно модифицироваться сообразно изменению структуры системы объектов контроля, позволяет ЦО не терять связи и необходимого контрольного воздействия на объекты различной степени сложности. Таким образом, организационная упорядоченность ЦО, с одной стороны, придает внутреннему контролю организации выраженные черты системности, с другой стороны, создает условия для проявления взаимосвязи и взаимодействия их контрольных функций.

Также необходимо осветить интегративные связи между различными ЦО – основы СВК. Динамизм, устойчивость, непрерывность процесса внутреннего контроля обусловливаются единством и оптимальным уровнем централизации оргструктуры организации. А особенности циклов процесса внутреннего контроля по основным программам определяют выделение ЦО и их конкретные функции. Например, современные требования к повышению качественного уровня процесса внутреннего контроля организации способствуют внедрению новой его формы – внутреннего аудита, что предполагает возникновение нового звена в оргструктуре, нового ЦО – отдела внутреннего аудита. Тем не менее, не процесс внутреннего контроля формирует в совокупности ЦО наиболее важные свойства системности. Решающее значение здесь приобретает согласованность ЦО с составом объектов внутреннего контроля и теми целями, на достижение которых они ориентированы.

Создание многоуровневой оргструктуры предполагает выделение двух групп ЦО:

1) локальных – непосредственно осуществляющих воздействие на конкретные объекты контроля;
2) координационных – обеспечивающих целостность всей СВК.

Сосредоточение в ЦО необходимых функций придает системе нужный динамизм. Там, где происходят локальные контрольные процессы, не требующие координации всей системы, задача существенно упрощается. В координационных ЦО, где требуется поддерживать согласованное функционирование всей системы, подход будет более сложным [86]. Продуманное распределение программ контроля между различными локальными и координационными ЦО позволит целесообразно применять способы и приемы, составляющие метод внутреннего контроля, отбирать и комбинировать их с учетом особенностей конкретных объектов.

На выбор оргструктуры влияют такие факторы, как внешние условия функционирования организации, ее размеры, масштабы и виды деятельности, стратегические цели и задачи, степень компьютеризации финансово-хозяйственной работы, уровень компетентности кадров. От выбора организационной структуры зависит и сложность СВК организации.

Итак, поскольку в данной главе внутренний контроль характеризован как система, в следующей главе попытаемся определить ее основные элементы, цели и задачи, а также обосновать понятие ее эффективности, т.е. дадим характеристику СВК современной коммерческой организации.

1.4. Характеристика системы внутреннего контроля

Для определения основных элементов СВК организации следует исходить из того, что функционирование любой системы предполагает наличие: входа системы; выхода системы; механизма – устройства, приводящего систему в действие; работы механизма, переводящей вход системы в ее выход; условий (обстановки) работы механизма. Это и есть основные элементы функционирующей системы.

Раскроем содержание этих элементов применительно к СВК организации.

Входом СВК является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, учетно-отчетную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Выходом СВК или продуктом ее функционирования является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). О качестве информации, выдаваемой СВК, можно судить по следующим основным критериям [117]: необходимость, достаточность, истинность, своевременность, аналитичность, организованность.

Под механизмом внутреннего контроля следует понимать совокупность взаимосвязанных ЦО и технику контроля (информационно-вычислительная техника и технология). Необходимо подчеркнуть, что вышеописанная входная и выходная информация составляет основу взаимодействия различных ЦО.

Работа механизма внутреннего контроля в широком смысле заключается в контрольной деятельности на основе используемой методологии внутреннего контроля (цель, задачи, принципы, формы, типы, методы). Иными словами, работа механизма контроля выражается в осуществлении формально установленных процедур контроля и в функционировании системы учета.

Формально установленные процедуры внутреннего контроля должны включать следующие основные элементы:

а) формальное определение и документальное закрепление (на основе детально разработанных должностных инструкций) порядка деятельности (действий) и взаимоотношений определенного круга работников организации по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных финансовых и хозяйственных операций организации;

б) определение круга первичных документов или других носителей информации, где отражаются данные, свидетельствующие об исполнении соответствующими работниками своих функций и о реализации этапов соответствующих финансовых или хозяйственных операций; определение порядка движения документов (носителей информации) от момента их возникновения до архивирования;

в) определение “точек контроля” для оценки различных аспектов реализации конкретных финансовых (хозяйственных) операций и оценки состояния (наличия) ресурсов (потенциалов) организации; установление контролируемых параметров объектов контроля; установление “критических” точек контроля, где риск возникновения ошибок, искажений и других нежелательных явлений особенно велик;

г) выбор типов и методов проведения контроля.

Процедуры контроля – составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом [115]. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий как отдельных работников, так и целых подразделений. Необходимо также добавить, что процедуры контроля определяют порядок и последовательность работ как в плановой ситуации, так и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях [115].

Об эффективности системы учета можно судить по уровню достижения следующих показателей безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации:

1) наличие – отражены действительно существующие операции;

2) полнота – отражены все реальные операции;

3) арифметическая точность – все операции правильно подсчитаны;

4) разноска по счетам – все операции правильно разнесены по соответствующим бухгалтерским счетам;

5) формальная разрешенность – на каждую операцию получено общее либо специальное формальное разрешение;

6) временная определенность – все операции отнесены к надлежащему отчетному периоду;

7) представление и раскрытие данных в отчетности- все данные правильно суммированы и обобщены, соблюдены установленные требования относительно порядка и объема раскрытия информации в отчетности.

Важной задачей системы учета является обеспечение контроля за наличием и движением имущества (ресурсов) и его рациональным использованием в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами. Эффективная система учета также должна не допускать возникновения ошибок и возможности злоупотреблений (искажений) работников организации.

Условия работы механизма внутреннего контроля отражает понятие среды внутреннего контроля.

Среду внутреннего контроля определяют:

1) управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение управляющих к коммерческим, финансовым и внутрифирменным рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации СВК и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении и т.д.);

2) оргстатус отдела внутреннего аудита, т.е. положение в оргструктуре этого важного координационного центра ответственности;

3) принятый организацией курс действий (ее ориентиры), цели и стратегии;

4) виды и масштаб деятельности организации;

5) соответствие оргструктуры размерам и степени сложности организации;

6) регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения ;

7) определение и документальное закрепление процедур контроля;

8) определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников;

9) методы доведения установленных правил до сотрудников;

10) изучение руководителями соответствующего уровня выявленных в результате контроля отклонений, а также своевременность принятия ими решений по данным отклонениям;

11) налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;

12) налаженность систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;

13) адекватность системы документации и документооборота организации ее размерам и структуре;

14) рациональность кадровой политики (механизмов управления персоналом);

15) конфликтность в коллективах;

16) мотивация трудовой деятельности, профессиональная подготовка, интеллектуальный уровень, наклонности, личностные качества, этические принципы, а также физические, психические, половые и возрастные характеристики работников организации;

17) внешние влияния – уровень развития экономики, экономическая и политическая устойчивость рынка, развитие законодательной базы рыночного типа, налоговая политика государства и т.д.;

18) соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля;

19) договорная дисциплина;

20) неопределенность и риск деятельности.

В каждой конкретной организации на среду внутреннего контроля могут оказывать влияние также и другие факторы (в соответствии с ее спецификой).

Таким образом, внутренний контроль организации в широком смысле должен рассматриваться как система, состоящая из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: среда контроля, центры ответственности, техника контроля (информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, система учета.

Согласно своему определению СВК, является основой функционирования управленческой информационной системы (УИС), т.е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления.

В главе 1.1. было указано узкое определение понятия цели внутреннего контроля организации исходя из подхода к внутреннему контролю как к стадии процесса управления. Также можно рассматривать цель системы внутреннего контроля с позиций практики, т.е. с более широкого угла зрения.

Итак, под основными целями функционирования СВК следует понимать:

1) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов коммерческой организации;

2) своевременную адаптацию организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

3) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

В более общем понимании функционирование СВК призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности организации (здесь риск – возможность неблагоприятных событий в деятельности организации- хищений, порчи ценностей, недополучения доходов, санкций, потери рыночных долей и т.д.).

Так как под целью следует понимать конечный пункт каких-либо управленческих программ или то, к чему необходимо стремиться, то, на что осознанно направлена деятельность, задача – это то, что необходимо разрешать, что необходимо делать для достижения цели.

Исходя из этого, достижение целей СВК обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь общих или конкретных показателей (рубежей), по которым с различных сторон можно судить об эффективности управления и развитии организации. Иными словами, основные задачи СВК заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления организацией:

  1. Соответствие деятельности организации принятому курсу действий (целевым установкам и ориентирам) и стратегии.

  2. Устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения.

  3. Сохранность ресурсов и потенциалов организации (внеоборотных активов и оборотных средств), в том числе сохранность систематизированных и обобщенных данных для их использования в управлении. Здесь два аспекта контроля: а) контроль, ориентированный на адекватность оргмероприятий по обеспечению физической безопасности ресурсов: обеспечение защиты от воровства, от потерь в результате пожаров, наводнений, отказов компьютеров, перебоев в энергоснабжении, умышленных повреждений и т.д.; б) контроль на предмет обоснованности и рациональности финансово-хозяйственных операций и политики в области управления, платежеспособности и добросовестности контрагентов по договорам, добросовестности менеджеров, принимающих решения по данным операциям.

  4. Должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений.

  5. Показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации: наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности.

  6. Рациональное и экономное использование всех видов ресурсов.

  7. Соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур: положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений.

  8. Соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти РФ и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной СВК. В качестве одной из второстепенных причин стремления руководства организовать приемлемую СВК может выступать возможность снижения издержек на внешний аудит.

Для полноты характеристики СВК необходимо интерпретировать понятие ее эффективности, т.е. раскрыть смысловое содержание термина “эффективность” применительно к СВК. Это очень важный момент, так как оценка эффективности дает возможность рассматривать качественную определенность отдельных СВК, позволяет устанавливать их качественное различие. Интерпретация понятия эффективности СВК требуется еще и потому, что в литературе зачастую к критериям эффективности СВК неправомерно относят количество выявленных ошибок или нарушений, качество ведения бухгалтерского учета и т.п.

На наш взгляд, для оценки СВК целесообразно выделить три категории:

1) действенность, т.е. способность действовать, быть активной;

2) результативность, т.е. способность давать приемлемый результат, итог своего действия;

3) эффективность, т.е. способность быть и действенной и результативной.

Таким образом, понятие эффективности обобщает в себе два предыдущих понятия. Иными словами, оценка эффективности СВК – это обобщение, сведение в совокупность, т.е. в общий итог частных показателей действенности и результативности. Оценка же действенности и результативности позволяет углубить представление об отдельных сторонах СВК. Поясним это подробнее. Что есть результат или продукт внутреннего контроля? В общем понятии результатом является любой конечный итог, завершающий собой что-нибудь. Но в нашем частном случае следует исходить из того, что результат внутреннего контроля может иметь место только при реальном достижении его цели. Требуемый результат внутреннего контроля как элемента процесса управления – качественная информация об уровне управляемости объекта в соответствующий момент (период) времени. При этом о качестве информации, как уже упоминалось выше, можно судить по следующим критериям: необходимость, достаточность, истинность, своевременность, аналитичность, организованность. Только такая информация свидетельствует о результативности контроля как элемента процесса управления. Если контролем выявлены какие-либо отклонения, превышающие допуск, значит объект выходит из-под определенного управления. Количество таких отклонений – это не результат контроля, а выражение содержания полученной в результате контроля информации об уровне управляемости объекта в соответствующий момент (период) времени. Факты обнаружения (предупреждения) в деятельности организации различного рода отклонений формируют содержание результата контроля. Но количество таких фактов не может рассматриваться в качестве критерия эффективности контроля по причине возможного отсутствия (в каждом конкретном случае) отклонений, превышающих допустимый уровень. Далее, если рассматривать внутренний контроль в более широком смысле, т.е. не как процесс управления, а как систему (согласно широкой трактовке внутреннего контроля), то согласно своей целевой ориентации он должен сводить к минимуму различные риски в деятельности организации.

Мерой количественной оценки величины того или иного риска служит показатель среднего (математического) ожидаемого значения события или результата (в данном случае неблагоприятных для коммерческой организации). Среднее ожидаемое значение является средневзвешенной величиной из всех возможных результатов исходя из вероятности наступления каждого результата. В наиболее простом случае (когда ожидается только один неблагоприятный результат) риск принято оценивать как произведение величины ожидаемого (потенциального) ущерба на вероятность его наступления (следует отметить, что такие оценки имеют субъективный характер, так как базируются на экспертных заключениях). Данный показатель рассматривается как “степень риска”. В связи с этим заслуживает определенного внимания подход Ю.В. Петровой [92] к оценке эффективности СВК. Так, Ю.В. Петрова предлагает “действие” СВК, в результате которого снижается степень риска, рассчитывать на основе определенных экспертным путем показателей “вероятности срабатывания” СВК и “степени защиты” (последний показатель представляет собой долю снижения убытка, которая достигается при срабатывании СВК). Тогда частное от деления степени риска на показатель действия СВК (снижающего риск) будет характеризовать снизившуюся степень риска. Результативность же СВК может быть рассчитана как разница между предполагаемой степенью риска (до влияния СВК) и степенью риска, снизившейся в результате предполагаемого влияния СВК (т.е. как разница между прогнозируемыми убытками (ущербом) до и после прогнозируемого воздействия СВК). Дело в том, что в результате влияния СВК значение показателя степени риска не может быть сведено к нулю, а лишь понижается (следует признать, что даже от в высшей степени эффективной СВК мы не можем ждать абсолютной “защиты”).

В целом, предлагаемый подход не лишен логики, но здесь имеется по крайней мере одно “узкое место” – субъективность оценок, т.е. определенные экспертным путем значения показателей могут не соответствовать реальному положению дел. Представляют известные трудности и оценка размера предполагаемого ущерба от потенциально возможных неблагоприятных явлений (выход СВК в отдельных областях с трудом поддается количественной оценке), и оценка доли снижения убытка при действии СВК. Также в некоторых (и достаточно частых) случаях оценка вероятности “срабатывания” СВК весьма затруднительна. Кроме того, по нашему мнению, понятие действенности СВК не должно смешиваться с понятием ее результативности. Поэтому вышеотмеченный показатель “действия” СВК необходимо рассматривать не как ее действенность, а как “степень воздействия” (или влияния) СВК на величину степени риска. Приведем простейший пример. Руководитель коммерческой организации поручил группе внутренних аудиторов провести контрольные мероприятия в одном из филиалов с целью получения информации о причине непроизводительности и неэкономичной работы. Аудиторами были осуществлены необходимые контрольные процедуры. Результаты своей работы они представили в заключении, где также указали возможные причины отклонений и рекомендации по их устранению. По рекомендациям аудиторов в филиале были проведены определенные мероприятия с целью исключить в дальнейшем непроизводительность. Но все эти меры не привели к желаемым результатам, производственные планы в следующий квартал филиалом опять не были выполнены. Так как аудиторы провели с точки зрения трудозатрат большую работу, были весьма активны, данный контроль нельзя назвать недейственным. Но тем не менее должных результатов не было получено – рекомендации аудиторов не дали должного эффекта, так как истинную причину непроизводительности они не установили, поэтому такой контроль нельзя считать результативным. Ситуации, когда аудиторы, выполнив большой объем контрольной работы, либо не замечают существенных отклонений, либо делают неверные выводы, на практике встречаются достаточно часто.

Причин нерезультативности контроля может быть много, но наиболее важное значение здесь имеет поведенческий аспект, человеческий фактор, в том числе материальные, моральные стимулы, навыки сотрудников, осуществляющих контроль. Итак, как показано в примере, внутренний контроль в принципе может быть действенным, но нерезультативным. Обратной же ситуации быть не может, так как, если не будет контрольных действий, активности субъектов контроля, то и необходимых результатов, соответственно, также не будет. Но в целом по организации может быть такая ситуация: ответственные лица не проявляют должной активности в контроле, контрольные мероприятия недостаточны, т.е. проводятся редко и в необходимых случаях отсутствуют, но те редкие мероприятия, которые проводятся, дают надлежащие результаты. В данном случае нарушены принцип комплексности и принцип постоянства { Подробнее об этом изложено в гл. 1.5. “Принципы эффективности и основные требования к организации системы внутреннего контроля” настоящего исследования } . Оценка СВК данной организации будет следующей: СВК в целом недейственна, но отдельные контрольные мероприятия результативны, итог – СВК организации неэффективна. Кроме того, можно дать детальную оценку различных элементов СВК.

Необходимо также упомянуть о важном условии эффективности (или целесообразности) СВК. Дело в том, что СВК организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, иными словами, затраты на создание и функционирование СВК определенной степени сложности не должны превышать ожидаемых (предполагаемых) убытков от отсутствия соответствующей СВК. Можно согласиться с Ю.В. Петровой [92], по мнению которой СВК эффективна, если показатель ее результативности превышает ее стоимость с учетом неполученного альтернативного дохода. При этом стоимость СВК может быть оценена на основе первоначальных затрат на ее организацию (создание), текущих затрат на поддержание ее функционирования, а также упущенной выгоды от альтернативного вложения средств, направленных на создание и содержание СВК (альтернативное вложение средств обеспечило бы предприятию доход, исчисляемый по формуле дисконтирования) [92].

По нашему мнению, в общем случае критерием эффективности СВК служит соблюдение принципов. Если в организации не соблюдены какие-либо из принципов эффективного функционирования СВК, то СВК будет либо недейственной либо действенной, но нерезультативной. Но в любом случае она не будет эффективной. Если в организации соблюдены все принципы, то СВК может считаться эффективной (при обязательном условии превышения значения показателя ее результативности над ее стоимостью). В этом случае СВК организации будет в должной мере выполнять свои задачи и функции.

1.5. Принципы эффективности и основные требования к организации системы внутреннего контроля

Ключевым условием эффективности функционирования СВК организации, достижения ее цели является соблюдение принципов. Следующие принципы являются краеугольным камнем внутреннего контроля организации, основными правилами, охватывающими контрольную деятельность в целом. После наименования каждого принципа раскрывается его содержание.

1. Принцип ответственности. Каждый субъект внутреннего контроля, работающий в организации { По определению субъектами внутреннего контроля являются также собственники организации }, за ненадлежащее выполнение контрольных функций должен нести экономическую, административную и дисциплинарную ответственность. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом { Различные подходы к установлению виновности вынесены за рамки настоящей работы }. В противном случае, субъект не будет в должной мере осуществлять контроль.

2. Принцип сбалансированности. Этот принцип неразрывно связан с предыдущим. Сбалансированность означает, что субъекту нельзя предписывать контрольные функции, не обеспеченные средствами для их выполнения. Точно так же не должно быть средств, не связанных той или иной функцией. Иными словами, при определении обязанностей субъекта контроля должен быть предписан соответствующий объем прав и возможностей, и наоборот.

3. Принцип своевременного сообщения об отклонениях. Информация об отклонениях должна быть представлена лицам, уполномоченным принимать решения по соответствующим отклонениям, в максимально короткие сроки. Если сообщение запаздывает, то нежелательные последствия отклонений усугубляются, кроме того, объект переходит уже в другое состояние (действие), что лишает смысла сам проведенный контроль. При предварительном контроле несвоевременное сообщение о возможности возникновения отклонений также лишает смысла проведенный контроль.

4. Принцип интеграции. Любой элемент управления не может существовать обособленно. Контроль необходимо рассматривать в корреляции с другими элементами в едином контуре процесса управления. Иными словами, при решении задач, связанных с контролем, должны создаваться надлежащие условия для тесного взаимодействия работников различных функциональных направлений.

5. Принцип соответствия контролирующей и контролируемой систем. Степень сложности СВК должна быть соответственной степени сложности подконтрольной системы. Успешно справиться с разнообразием в подконтрольной системе может только такое контролирующее устройство, которое само достаточно разнообразно. Естественно, необходимо, чтобы адекватность была достигнута в главном, в принципиальном, чтобы звенья СВК могли гибко настраиваться на изменения соответственных звеньев системы объектов внутреннего контроля организации.

6. Принцип постоянства. Постоянное адекватное функционирование СВК позволит вовремя предупреждать о возможности возникновения отклонений, а также своевременно их выявлять.

7. Принцип комплексности. Объекты различного типа должны быть охвачены адекватным контролем, нельзя добиться общей эффективности, сосредоточив контроль только над относительно узким кругом объектов.

8. Принцип согласованности пропускных способностей различных звеньев СВК. В различных сопряженных звеньях СВК должно обеспечиваться согласование передачи данных. Так, теряется смысл быстродействия компьютерной программы, например, контролирующей отпуск товаров на предмет соблюдения лимита, если “узким местом” оказывается скорость обмена информацией между отделом сбыта (коммерческим) и бухгалтерией или ввод данных, осуществляемый вручную сотрудником, не имеющим должной подготовки.

9. Принцип разделения обязанностей. Функции между служащими распределяются таким образом, чтобы за одним человеком не были закреплены одновременно следующие функции: санкционирование операций с определенными активами, регистрация данных операций, обеспечение сохранности данных активов, осуществление их инвентаризации. Во избежание злоупотреблений и для эффективности контроля эти функции должны быть распределены между несколькими лицами.

10. Принцип разрешения и одобрения. Должно быть обеспечено формальное разрешение и одобрение всех финансово-хозяйственных операций ответственными официальными лицами в пределах их полномочий. Формальное разрешение – это формальное решение либо относительно общего типа хозяйственных операций, либо относительно какой-либо конкретной операции. Формальное одобрение – это конкретный случай использования общего разрешения, выданного администрацией [9]. Без наличия формально установленных процедур санкционирования невозможно считать СВК организации эффективной.

Все принципы взаимосвязанны, порядок их сочетания зависит от конкретных обстоятельств.

Необходимо также отметить главные принципы, относящиеся к специфике контроля процессов производства.

1. Принцип дополнения самоконтроля исполнителей контролем потребителей [115]. Это важнейший принцип контроля процессов производства. При передаче продукции от изготовителя потребителю необходимо в акте приемки-передачи продукции предусмотреть переход юридической и экономической ответственности за дальнейшее использование продукции. Самоконтроль (выходной контроль) является только первым этапом контрольного процесса. Достоверность данных первичного учета обеспечивается сопоставлением данных выходного контроля изготовителя и данных входного контроля потребителя – 2-й этап процесса обеспечения достоверности данных. И 3-й этап – различные методы последующего контроля (инвентаризация, логический контроль и пр.). Контроль потребителя служит для юридического подтверждения или опровержения данных самоконтроля.

2. Принцип обеспечения сочетания противоположных интересов участников производства в контрольном акте приема-передачи продукции от одного работника к другому и обеспечения единства их интересов в достижении конечных целей производства [115]. Необходимо создавать экономические условия, при которых исключалась бы возможность их взаимного согласия и заинтересованности в искажении первичных данных в ущерб интересам организации. В то же время указанные экономические условия должны обеспечивать единство интересов участников производства в достижении его конечных целей.

Также необходимо отметить основные требования к организации СВК. Данные требования по своей сути хотя и не являются принципами, но также обуславливают эффективное функционирование СВК (или, точнее, эффективность ее отдельных сторон).

1. Требование подконтрольности каждого субъекта внутреннего контроля, работающего в организации. В должностных инструкциях необходимо предусматривать следующее условие: выполнение контрольных функций каждого субъекта должно быть подконтрольно на предмет качества другому субъекту внутреннего контроля без какого бы то ни было дублирования. Очевидно, что в надлежащем исполнении контрольных функций такими субъектами внутреннего контроля, как председатель правления, президент, вице-президент, главный исполнительный директор, неисполнительный директор, главный аудитор, главный контроллер, председатель ревизионной комиссии заинтересованы прежде всего владельцы организации. Поэтому деятельность перечисленных субъектов должна контролироваться собственниками организации посредством услуг независимых экспертов различного профиля, в том числе внешних аудиторов.

2. Требование ущемления интересов. Необходимо создавать специальные условия, при которых любые отклонения ставят какого-либо работника или подразделение организации в невыгодное положение и побуждают их к регулированию “узких мест”. Необходимость таких условий обусловливается возможностью появления отклонений, в которых определенные работники или коллектив заинтересованы [115].

3. Недопущение концетрации прав первичного контроля в руках одного лица [118]. Сосредоточение первичного контроля в одних руках может привести к недостоверному учету в интересах данного лица.

4. Требование заинтересованности администрации. Функционирование СВК не может быть эффективным без честности, должной заинтересованности и участия должностных лиц управления.

5. Требование компетентности, добросовестности и честности субъектов внутреннего контроля. Если персонал организации, в служебные функции которого входит осуществление контроля, не обладает этими характеристиками, то даже идеально организованная СВК не сможет быть эффективной.

6. Требование приемлемости (пригодности) методологии внутреннего контроля. Рациональность ставящихся перед ЦО контрольных целей и задач, целесообразное распределение контрольных функций, целесообразность программ внутреннего контроля, а также применяемых методов.

7. Требование непрерывности развития и совершенствования. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают. СВК должна быть построена таким образом, чтобы можно было гибко ее “настраивать” на решение новых задач, возникающих в результате изменения внутренних и внешних условий функционирования организации, и обеспечить возможность ее расширения и модернизации.

8. Требование приоритетности. Абсолютный контроль над обычными незначительными операциями (например, мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных задач. Но если высшее руководство считает, что какие-либо области деятельности организации имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен контроль, даже если эта область с трудом поддается измерению по принципу “затраты-эффект”.

9. Исключение ненужных этапов шагов процедур в проведении контроля [118]. Контроль необходимо организовывать рационально, так как это часто связано с дополнительными затратами труда и средств.

10. Требование оптимальной централизации (или адекватности оргструктуры). Динамичность, устойчивость, непрерывность функционирования СВК обусловливается единством и оптимальным уровнем централизации оргструктуры организации. Оргструктура должна соответствовать размерам и степени сложности организации. Конечно, у каждого типа оргструктур есть свои недостатки. Например, “узкие места” – медленное движение информации и принятие решений в линейно-функциональной структуре или несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии дивизиональной структуры. Здесь необходимо оценить сильные и слабые стороны каждого варианта.

11. Требование единичной ответственности. Каждая отдельная контрольная функция должна быть закреплена только за одним ЦО. Во избежание безответственности недопустимо закрепление отдельной функции за двумя или несколькими ЦО. Но закрепление нескольких контрольных функций за одним ЦО вполне допустимо. Например, отдельной контрольной функцией главного бухгалтера является контроль осуществляемых хозяйственных операций на предмет их соответствия законодательству РФ. Он же и должен нести ответственность за недоведение до руководства информации о нарушениях. Контрольной же функцией внутреннего аудитора в этом случае должно являться осуществление проверки на предмет качества исполнения бухгалтером своей контрольной функции. Аудитор также оценивает законность отраженных операций, но ответственность он должен нести за необнаружение негативных операций, отраженных бухгалтером.

Необходимо отметить, что данное требование не распространяется на ситуации, когда во избежание ошибок или\и злоупотреблений отдельных должностных лиц (ЦО) принимается коллегиальное решение (например, принятие решений по сбытовой политике).

12. Требование потенциального функционального замещения. Временное выбытие отдельных субъектов внутреннего контроля не должно прерывать контрольные процедуры. Для этого каждый работник (субъект внутреннего контроля) должен уметь выполнять контрольную работу вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работников своего уровня во избежание потери адекватной связи с объектом контроля за время их выбытия. Стоит отметить, что данный принцип распространяется и на ЦО.

13. Требование регламентации. Эффективность функционирования СВК прямо связана с тем, насколько подчинена регламенту контрольная деятельность в организации. Здесь необходимо добавить, что это относится не только к контрольной сфере, а ко всему управлению организацией. Дело в том, что когда нет готового решения и его приходится изобретать по ходу дела, даже если результаты получаются приемлемые, все равно возрастают затраты, теряется темп. Но самое главное, такой способ решения – интуитивно-импровизированный – срабатывает только при определенном масштабе бизнеса. С ростом этого масштаба ресурсов организации может не хватить для закрытия всех возникающих авральных зон. Насколько деятельность подчинена четкому регламенту, настолько можно ожидать от нее успеха. Конечно, все предусмотреть невозможно, приходится принимать решения в условиях неопределенности, но там, где это возможно, необходимо формально установить правила, регулирующие порядок деятельности.

14. Требование взаимодействия и координации. Контроль необходимо осуществлять на основе четкого взаимодействия всех подразделений и служб организации. Необходима четкая координация их усилий для решения поставленных задач контроля.

В логическом смысле совокупность указанных выше принципов и требований является основанием эффективного функционирования СВК .

1.6. Основные этапы организации системы внутреннего контроля в коммерческой организации

Организация СВК в общем случае находится под воздействием таких факторов, как отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией), внешние условия функционирования организации, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности, количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний, стратегические установки, цели и задачи, степень механизации и компьютеризации деятельности, ресурсное обеспечение, уровень компетентности кадрового состава. В любом случае организация эффективно функционирующей СВК является сложным многоступенчатым процессом, включающим ряд последовательных этапов:

  1. Критический анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования организации, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с возможностями (потенциалами).

  2. Разработка и документальное закрепление новой (соответствующей изменившимся условиям хозяйствования) деловой концепции организации (что собой представляет организация, каковы ее цели, что она может, в какой области она имеет конкурентные преимущества, каково желаемое место на рынке), а также комплекса мероприятий, способного привести эту деловую концепцию к развитию и совершенствованию организации, успешной реализации ее целей, укреплению ее позиций на рынке. Такими документами должны быть положения о финансовой, производственно-технологической, инновационной, снабженческой, сбытовой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. Данные положения должны быть разработаны на основе глубокого анализа (с проведением необходимых расчетов) каждого элемента политики и выбора из имеющихся альтернатив наиболее приемлемых для организации. Документальное закрепление политики организации в различных сферах ее финансово-хозяйственной деятельности позволит осуществлять предварительный, текущий и последующий контроль всех аспектов ее функционирования, отраженных в соответствующих пунктах (элементах) политики.

  3. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Разработка (уточнение) положения об организационной структуре, в котором должны быть описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функции, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениям о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.), а также к планам организации труда их работников. Кроме того, необходимо разработать (уточнить) план документации и документооборота, штатное расписание, должностные инструкции с указанием прав, обязанностей и ответственности каждой структурной единицы. Без такого строгого подхода невозможно осуществлять четкую координацию функционирования всех звеньев СВК организации.

  4. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволит упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля финансово-хозяйственной деятельности, эффективно управлять ресурсами, а также оценивать уровень достоверности (качества) информации для принятия управленческих решений.

  5. Организация отдела внутреннего аудита (или другого специализированного контрольного подразделения).{ Подробнее о внутреннем аудите изложено в разделе 3.2. “ Внутренний аудит как одна из форм внутреннего контроля” настоящего исследования }

  6. Определение путей совершенствования СВК с учетом перманентного развития организации и непрерывно меняющихся внутренних и внешних условий ее функционирования.

Необходимо добавить, что при организации СВК должны приниматься во внимание все ее принципы, а также отдача от ее функционирования, т.е. значение показателя ее результативности (а точнее, совокупной результативности отдельных элементов СВК), полученного на основе экспертных оценок (насколько это возможно) и несложных расчетов (как было указано в предыдущей главе), должно быть больше ее стоимости с учетом неполученного альтернативного дохода.

2. Практические аспекты организации системы внутреннего контроля на примере сбыта готовой продукции

2.1. Необходимость реструктуризации систем внутреннего контроля сбытовой деятельности российских организаций в современных условиях хозяйствования

Прежде чем перейти к изложению практической части исследования, обоснуем выбор сферы сбыта готовой продукции { Здесь под готовой продукцией подразумеваются законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары } в качестве примера при исследовании организации системы внутреннего контроля (т.е. почему организация СВК рассмотрена на примере сферы сбыта). Во вводной части (введении) настоящего исследования была обоснована актуальность исследования СВК организации в современных условиях хозяйствования. Следует добавить, что вопросы организации СВК в настоящее время как никогда актуальны для отечественной промышленности в связи с острой необходимостью ее “подъема” и дальнейшего развития. Вопросы организации СВК целесообразно исследовать на примере сфер хозяйственной деятельности (или циклов бизнеса), основными из которых в промышленной организации являются снабжение, производство и сбыт (реализация). Но, так как при рассмотрении организации СВК необходимо уделить достаточное внимание всем существенным (или, по крайней мере, самым важным) вопросам, целесообразно выбрать в качестве примера лишь одну из основных сфер деятельности, чтобы как можно более подробно ее исследовать.

Следует признать, что переход на новую систему хозяйствования в той или иной степени предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов. Но, как более подробно будет указано ниже, главным образом это касается сферы сбыта. Необходимо добавить, что вопросы организации СВК на примере снабженческо-заготовительной и производственной деятельности предприятий достаточно подробно освещены отечественными учеными в работах [ 11, 13, 115, 117, 118 и др.], не утративших своей актуальности и в настоящее время. Вопросы же организации внутреннего контроля сбытовой деятельности российских промышленных организаций в современных условиях хозяйствования исследованы далеко не достаточно. Осветим актуальность данных вопросов.

Изменения в системах управления организаций, происходящие в настоящее время в связи с переходом на рыночную форму хозяйствования, в значительной мере меняют подходы к планированию и контролю сбытовой деятельности. Как известно, при плановой экономике системы планирования и контроля сбыта на предприятиях были ориентированы на директивы органов Госснаба СССР, исходным и ведущим разделом которых были планы производства предприятий и объединений. Планирование сбыта осуществлялось на основе планов производства, в результате функция сбыта была вторичной по отношению к производству. Для эффективной деятельности в рыночных условиях российским предприятиям необходима комплексная структурная перестройка системы управления сбытом, “родившейся” во времена планового ведения хозяйства. В современных условиях ужесточения конкуренции отправной точкой систем управления сбытом является их нацеленность на обеспечение завоевания и сохранения организацией предпочтительной доли рынка и достижения превосходства над конкурентами. В настоящее время (при переходе на рыночные условия хозяйствования) сбыт должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения – через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях у отечественных товаропроизводителей должно превалировать стремление производить то, что продается, а не продавать то, что они производят. Для дальнейшей характеристики основных аспектов сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования дадим определение понятию сбыта.

В экономической литературе приводятся различные определения понятия сбыта. Например, по мнению П.Г. Перервы [90], сбыт – это процесс реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения потребностей и запросов потребителей. Но для более полного представления о сущности сбытовой деятельности целесообразно дать наиболее общее определение понятия сбыта.

По нашему мнению, в наиболее широком смысле под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта – реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт и является завершающей стадией хозяйственной деятельности товаропроизводителя, процедуры планирования сбыта в рыночных условиях предшествуют производственной стадии. Они заключаются в изучении рыночной конъюнктуры и возможностей организации производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию и в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Поэтому на сегодняшний день главную роль в обеспечении конкурентоспособности российской организации играет умело построенная система организации и контроля сбыта.

Реструктурирование организации и контроля сбытовой деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает последовательное решение следующих основных задач:

1) на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям (потенциалам), разработка внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике { Подробнее об этом изложено в гл. 2.2.” Формирование сбытовой политики организации как основа контроля системы сбыта” настоящего исследования };

2) анализ адекватности (с последующей доработкой) существующей оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделы: сбыта, маркетинга, коммерческий и т.п.), современным условиям хозяйствования; корректировка оргструктуры – приведение ее в соответствие с принципами эффективности СВК и основным требованиям к ее организации (“разделение обязанностей”, “подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля”, “единичная ответственность” и т.д. { Подробнее о данных принципах изложено в разделе 1.5.”Принципы эффективности и основные требования к организации системы внутреннего контроля” настоящего исследования }) для снижения риска ошибок (неверное планирование ассортимента, продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.) руководителей и персонала, ответственного за сбыт;

3) разработка комплекса организационно-нормативных документов (в частности, положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

4) разработка формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции в целях приведения СВК в соответствие с принципом “регламента”.

В последующих главах диссертационного исследования автором разработаны рекомендации к решению отдельных из вышеописанных задач.

2.2. Формирование сбытовой политики организации как основа контроля системы сбыта

В литературе наблюдается различный подход к трактовке сбытовой политики. Так, Г.А. Лаврова [62] под сбытовой политикой понимает политику организации товародвижения и реализации продукции. Другие авторы [73] считают, что сбытовая политика включает: выбор каналов сбыта, разработку политики цен и условий продажи, создание прейскурантов. Приведенные трактовки интерпретируют только некоторые аспекты сбытовой политики и для отражения всей многогранности деятельности, связанной со сбытом готовой продукции в современных условиях хозяйствования, целесообразно дать более детальную формулировку.

По нашему мнению, под сбытовой политикой организации в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга { Маркетинг – достаточно сложное понятие, в наиболее узком смысле- это система управления коммерческой деятельностью, включающая в себя как управление сбытом, так и управление снабжением } (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс решений и действий по поводу: формирования ассортимента выпускаемой продукции; ценообразования; формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки); заключения договоров продажи (поставки) товаров; товародвижения; транспортировки; инкассации дебиторской задолженности; организационных, материально-технических и прочих аспектов сбыта.

Сбытовая политика должна быть ориентирована на достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантии ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.

Сбытовая политика формируется на основе целей и задач сбыта, она также должна быть адекватна бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рис.2. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования организации. Прежде чем приступить к ее разработке, необходимо детально проанализировать эти условия, а также возможности (потенциалы) организации. Разнообразие положений, в которых находится конкретный производитель, представляет ему разные возможности для сбыта и накладывает определенные ограничения, поэтому производителю, заинтересованному в эффективности сбыта своей продукции, прежде всего необходимо оценить реальное положение дел и только на этой основе анализировать возможные варианты решений по реализации товаров [62]. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются, поэтому эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

При эффективной сбытовой политике организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, с учетом интересов, связанных с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика должна быть увязана и во многом служить базой для разработки снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политик организации. Примерный перечень пунктов по каждому элементу сбытовой политики представлен в Приложении 1. Из данного приложения видно, что по каждому пункту сбытовой политики имеется несколько вариантов (альтернатив) управленческих решений и выбор наиболее оптимального варианта осуществляется на основе глубокого всестороннего анализа с проведением необходимых расчетов и сопоставлением с вариантами по другим пунктам политики для их увязки. При этом некоторые пункты сбытовой политики должны анализироваться отдельно для каждой укрупненной ассортиментной группы товаров в зависимости от стадии жизненного цикла (ЖЦ) { ЖЦ товара – это время существования товара на рынке. За это время происходят периодические колебания объемов и продолжительности его производства и сбыта. Фазы ЖЦ товара делятся на внедрение (введение), рост, зрелость, насыщение и спад /73/.}.

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) “Положения о сбытовой политике” с другими руководителями организации (главный конструктор, главный технолог, начальник ПЭО, начальник финансового отдела, начальник ОТИЗ, начальник ОМТС, начальник юридического отдела (юрисконсульт), главный инженер (технический директор), заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст “Положения о сбытовой политике” на утверждение директору организации. “Положение о сбытовой политике” вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снизит возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т.д.) и ошибок;

2) это наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других;

3) это ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

4) это ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

5) это делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

6) на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы, например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

7) это заставит руководителей постоянно мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

Соответствующий персонал (т.е. персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции) должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией, содержащейся в “Положении о сбытовой политике”, и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного “Положения о сбытовой политике” всеми структурными единицами организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, любые изменения (дополнения) должны оформляться соответствующим приказом. Необходимо отметить, что в условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в “Положении о сбытовой политике”, представляет определенный интерес для конкурентов организации и должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, также должен быть определен и документально закреплен приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и для адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (например, ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить заседания по поводу контроля эффективности сбытовой политики с участием лиц, ответственных за ее разработку, а также лиц, принимавших участие в ее согласовании, в том числе заместителей директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главного инженера, начальника отдела МТС и начальника финансового отдела. Такие заседания позволят контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики, также могут приниматься решения по внесению необходимых поправок. На данных заседаниях, например, рассматривается целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии ЖЦ товарных групп), политика товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу, а также принимаются решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных изделий.

Неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства... Но детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика превращается в инструмент предварительного (упреждающего), текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации, а в более широком смысле – за деятельностью и положением организации на рынке. Правильное понимание руководством организации всей важности обоснованного формирования и эффективного контроля сбытовой политики обеспечит возможность держать под контролем конкурентоспособность организации и, следовательно, само ее существование.

Рис.2. Модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования

2.3. Методика разработки формальных процедур контроля реализации готовой продукции

Необходимость разработки и документального закрепления процедур контроля реализации готовой продукции в современных сложных и постоянно меняющихся условиях хозяйствования обусловлена тем, что отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий как отдельных работников, так и целых подразделений, осуществляющих функции сбыта. Естественно, при регламентации деятельности по сбыту все возможные комбинации рассматривать и перечислять нецелесообразно, в силу их многообразия, поэтому описание процедур должно отражать собой наиболее общие, решающие правила, алгоритм взаимоотношений участников. Более того, несмотря на предельную регламентацию деятельности во всех возможных ситуациях, готового решения на все возникающие проблемы предусмотреть заранее невозможно в связи с большой неопределенностью, перманентным изменением обстоятельств (внутренних и внешних условий и связей) и, в силу этого, чрезвычайной сложностью структурных взаимосвязей регламентированной системы (в данном случае – система реализации готовой продукции) и многообразных взаимодействующих с ней систем (например, рыночная конъюнктура, которая также должна рассматриваться как система, так как состоит из совокупности взаимосвязанных элементов – условий, при которых в определенный момент протекает деятельность на рынке (хотя взаимосвязь этих условий (элементов) чрезвычайно сложна и динамична), но система “полиморфная”, т.е. динамическая, “открытая”, к которой понятие “целостность” можно применять лишь в относительном смысле, и включающая в себя бесконечное множество пересекающихся и накладываемых одна на другую систем разного порядка, т.е. качественно различного уровня их структурной организации). Поэтому к применению регламентов необходимо подходить с позиций динамической закономерности (“динамическая относительная упорядоченность”), при которой соблюдение правил определяет последующие результаты деятельности лишь с определенной вероятностью.

Исходя из этого, в каждой конкретной ситуации необходимо принимать решение, пользуясь известными (исходными) алгоритмами или шаблонами действий (представляющими собой ”точки опоры” в различных ситуациях), скорректированными на данную ситуацию (т.е. измененными в той степени, в которой изменились исходные, т.е. предусмотренные регламентом, условия или связи). Такими алгоритмами и являются разработанные и документально закрепленные процедуры контроля. В данных процедурах должно быть предусмотрено, чтобы каждый шаг, каждое управленческое решение или действие того или иного должностного лица было каким-либо образом зарегистрировано или задокументировано (свидетельство о выполненной работе), так как из этих данных слагается корпоративная память, на основе которой впоследствии проводится оценка эффективности и целесообразности разработанных и закрепленных процедур.

Разработкой процедур должен заниматься высококвалифицированный специалист, знающий все тонкости процессов реализации, обладающий аналитическими способностями и способный предусмотреть многочисленные нестандартные ситуации. Целесообразно, чтобы за разработку формальных процедур контроля реализации отвечал один из руководителей отдела сбыта, но также возможно, чтобы им был внутренний аудитор. При разработке формальные процедуры контроля сбыта должны согласовываться с ОТИЗ и другими подразделениями организации (согласно их компетенции). Документально закрепленные процедуры контроля вводятся в действие соответствующим приказом руководителя (директора) организации. Ответственность за оперативный контроль соблюдения утвержденных процедур контроля реализации задействованными в них работниками организации целесообразно возложить на начальника отдела сбыта (в рамках функций отдела сбыта) и начальников соответствующих подразделений (финансовый отдел, бухгалтерия, юридический отдел).

Основой для разработки формальных процедур контроля реализации готовой продукции служат закрепленные в должностных инструкциях обязанности работников и руководителей организации, тем или иным образом участвующих в осуществлении реализации.

Каждая формальная процедура контроля разрабатывается в соответствии с определенными условиями реализации, а именно: вид договора (договор поставки, договор мены, договор комиссии и др.); тип покупателя (посредник, потребитель), тип посредника (зависимый посредник, независимый посредник), тип потребителя (юридическое лицо, подразделение юридического лица, физическое лицо), статус юридического лица (государственная или негосударственная организация); вид отгрузки (самовывоз, доставка транспортом организации-изготовителя, централизованная доставка); порядок расчетов (предварительная оплата, последующая оплата, расчеты в порядке взаимопоставок и т.д.).

Разработку формальной процедуры контроля реализации готовой продукции следует начать с построения организационной модели контроля реализации, в которой определяются следующие элементы: стадии (этапы) процедуры контроля, объекты контроля, источники контроля, параметры контроля, субъекты контроля, методы контроля. Разработка же самой формальной процедуры контроля реализации готовой продукции сводится к определению и документальному закреплению взаимосвязей между вышеотмеченными элементами оргмодели контроля с той или иной степенью детализации.

Ниже представлена типовая организационная модель контроля реализации готовой продукции, которая может быть полезна при разработке контрольных процедур в организациях, производящих как товары народного потребления, так и продукцию производственно-технического назначения. Данная организационная модель контроля соответствует основным этапам (стадиям) процесса реализации и сформирована в соответствии со следующими основными условиями реализации:

1) вид договора- договор поставки;

2) покупатель- непосредственный потребитель, юридическое лицо, негосударственная организация;

3) вид отгрузки- доставка продукции автотранспортом организации-изготовителя;

4) порядок расчетов- оплата продукции покупателем определена условиями коммерческого кредита формы “открытый счет” (погашение дебиторской задолженности покупателя частями- в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции).

Необходимо заранее уточнить, что аспекты контроля в особых (нестандартных) ситуациях, которые могут возникнуть в процессе реализации, например, таких, как кредитование покупателей сверх установленных рамок или возврат недоброкачественной продукции и получение претензий покупателей, в представленную модель не включены (данные аспекты освещены в описании полной процедуры внутреннего контроля реализации готовой продукции, приведенном в Приложении 3 к настоящему исследованию).

Полное описание типовой процедуры контроля реализации готовой продукции на вышеуказанных условиях, а также типовое “Положение об отделе сбыта”, в котором приведена соответствующая типовая оргструктура аппарата сбыта, приведены в приложениях 2-3 к данному исследованию.

Организационная модель контроля реализации готовой продукции

Стадия I. Преддоговорная работа

Этап 1. Получение заказа на поставку продукции

Объект контроля № 1: заказ на поставку продукции.

Источник контроля: заказ на поставку продукции (документ, в котором выражен заказ).

Параметр контроля: адекватность заказываемых изделий (продукции) специализации организации.

Субъект контроля: начальник бюро формирования портфеля заказов.

Метод контроля: логический анализ.

Объект контроля № 2: заказ на поставку продукции.

Источник контроля: заказ на поставку продукции (документ, в котором выражен заказ).

Параметр контроля: разборчивая подпись и указание должности (полномочий) лица, составившего документ; четкий оттиск печати организации-заказчика; точное (четкое) указание юридического адреса и банковских реквизитов заказчика; конкретность (достаточная определенность) намерений заказчика, выраженная во всех существенных условиях заказа (предмет сделки, ассортимент, количество, качество, цена, сроки и т.д.); достаточная определенность намерений заказчика считать себя связанным условиями (существом) заказа в случае его принятия (к исполнению); обращение к конкретному юридическому лицу – потенциальному исполнителю заказа (в заказе должно быть указано полное наименование организации, которой он адресован, т.е. он не должен быть безличным обращением).

Субъект контроля: начальник бюро формирования портфеля заказов.

Метод контроля: проверка документов.

Этап 2. Анализ возможности и целесообразности выполнения заказа

Объект контроля № 1: заказ на поставку продукции.

Источник контроля: заказ на поставку продукции (документ, в котором выражен заказ).

Параметр контроля: соответствие объемов и номенклатуры заказываемой продукции имеющемуся запасу готовой продукции на складах; соответствие характеристик заказываемой продукции действующим стандартам (РОСС, ОСТ, СТП), техническим условиям и другим нормативным документам.

Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом.

Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка.

Объект контроля № 2: проведение анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния заказчика.

Источник контроля: заказ; данные по категории риска заказчика, по предполагаемым затратам на сбор и анализ необходимой информации о заказчике.

Параметр контроля: целесообразность (необходимость) проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния заказчика.

Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом; начальники отделов: сбыта, финансового, планово-экономического.

Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка.

Объект контроля №3: финансовое состояние заказчика.

Источник контроля: финансовая отчетность предприятия-заказчика.

Параметр контроля: оптимальные или критические с точки зрения устойчивости финансового состояния значения показателей.

Субъект контроля: работники бюро финансового анализа финансового отдела, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом; начальники отделов: сбыта, финансового (начальники отделов оценивают целесообразность коммерческого кредитования и накладывают резолюцию).

Метод контроля: финансовый анализ, экспертная оценка.

Объект контроля № 4: надежность (деловая порядочность) заказчика.

Источник контроля: банковские и аудиторские справки, отзывы других поставщиков заказчика, кредитные рейтинги специализирован-ных информационных агентств, данные из неформальных источников.

Параметр контроля: подтверждение надежности (деловой порядочности) заказчика.

Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом; начальники отделов: сбыта, финансового.

Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка.

Стадия II. Подготовка и заключение договора поставки

Этап 1. Составление проекта договора поставки и согласование его с заказчиком

Объект контроля № 1: проект договора поставки (в процессе подготовки и подготовленный).

Источник контроля: типовой договор поставки (образец примерного договора поставки), заказ на поставку продукции (включая спецификации), проекты договора в редакции заказчика, протоколы разногласий заказчика (на представленный ему для ознакомления проект договора поставки), подготовленный и согласованный с заказчиком проект договора поставки, в том числе приложения, спецификации.

Параметр контроля:

  • четкое и полное описание ассортимента, количества, качества и комплектности изделий;

  • четкое описание требований к таре и упаковке, а также требований к маркировке;

  • четкое описание форм и порядка расчетов за поставленную продукцию; достаточно подробное описание пункта “приемка товара”;

  • максимально конкретное определение условий применения санкций за ненадлежащее исполнение договорных условий;

  • наличие описания способов обеспечения платежных обязательств покупателя;

  • максимально конкретное описание условий изменения цены и предоставления скидок;

  • указание срока исполнения обязательств по договору (срок исполнения обязательств по договору не может быть более трех месяцев с момента фактической отгрузки продукции);

  • наличие описания возможности переуступки прав и обязательств третьему лицу (например, только документальное оформление согласия сторон);

  • указанные суммы и сроки коммерческого кредита не превышают лимит дебиторской задолженности, установленный заказчику;

  • четкое описание порядка согласования разногласий;

  • недвусмысленное определение того, кто и каким образом несет риск и расходы, связанные со случайной гибелью грузов;

  • цены на продукцию соответствуют утвержденному прейскуранту;

  • суммы правильно подсчитаны;

  • четкое указание момента перехода прав собственности на продукцию;

  • четкое определение оснований изменения или расторжения договора в одностороннем порядке;

  • календарные графики отгрузок и оплаты взаимоувязаны (в части соблюдения лимита коммерческого кредитования) и имеют правильную временную последовательность;

  • четкое описание требований конфиденциальности информации по договору;

  • наличие описания особенностей согласования возникающих в ходе исполнения договора вопросов или организационных моментов (предварительный контроль готовности к отгрузкам и т.д.), порядка поддержания связи между сторонами (указание должностных лиц, уполномоченных давать информацию и решать вопросы по договору, сроки (время) и способы связи и т.д.), а также механизма периодической сверки взаимных обязательств в процессе исполнения договора в целях текущего (промежуточного) контроля исполнения обязательств;

  • все отраженные в проекте договора сведения взаимоувязаны.

  • Субъект контроля: начальник договорно-правового бюро отдела сбыта, юрисконсульт, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом, начальники отделов: сбыта, финансового, заместитель директора по коммерческим вопросам.

    Метод контроля: логический анализ, экспертная оценка, нормативная проверка документов, юридическая оценка отраженных хозяйственных операций.

    Этап 2. Заключение договора

    Объект контроля № 1: представитель организации-покупателя, предъявляющий полномочия на подписание договора (т.е. прибывший для заключения договора).

    Источник контроля: паспорт, доверенность на заключение договора; если это руководитель, то выписка из приказа или протокола собрания учредителей о его назначении с указанием соответствующих полномочий.

    Параметр контроля: паспорт соответствует предъявителю; наличие необходимых полномочий на заключение договора подтверждено соответствующей доверенностью, в которой указаны: дата выдачи, срок действия, ФИО, должность и заверенный образец подписи лица, которому выдана доверенность, объем полномочий по доверенности; доверенность заверена подписью руководителя и печатью организации-покупателя; на руководителя организации-покупателя: надлежащим образом оформленная выписка из приказа или протокола собрания учредителей о его назначении с указанием соответствующих полномочий.

    Субъект контроля: начальник договорно-правового бюро отдела сбыта.

    Метод контроля: нормативная проверка документов.

    Объект контроля № 2: подпись представителя организации-покупателя и оттиск печати организации-покупателя на договоре поставки.

    Источник контроля: заключенный (скрепленный печатями и подписями сторон) договор поставки.

    Параметр контроля: подпись представителя контрагента полная и разборчивая, соответствует образцу подписи в доверенности; оттиск печати организации-покупателя четкий и действительно соответствует организации-покупателю (ее наименованию).

    Субъект контроля: заместитель директора по коммерческим вопросам (данное должностное лицо подписывает договор от имени организации-продавца).

    Метод контроля: контрольная сверка.

    Стадия III. Исполнение договора поставки

    Этап 1. Подготовка к поставке продукции

    Объект контроля № 1: покупатель (организация-покупатель).

    Источник контроля: телефонограмма (факсограмма) покупателя.

    Параметр контроля: подтверждение покупателем готовности в приемке продукции на своих складах.

    Субъект контроля: техник (начальник) бюро оперативного управления отдела сбыта.

    Метод контроля: контрольная проверка покупателя посредством связи с ним.

    Объект контроля № 2: товарно-транспортная накладная.

    Источник контроля: выписанные четыре экземпляра ТТН (типовая межведомственная форма № 1-т); заказ; договор поставки; регистры учета расчетов с покупателями (где указаны данные по фактическому уровню дебиторской задолженности).

    Параметр контроля: все четыре экземпляра каждой ТТН имеют одинаковую учетную серию и номер; все реквизиты заполнены в соответствии с действующими правилами и являются верными; указанные в ТТН сведения (характеристики продукции и т.д.) соответствуют условиям договора (приложений) и взаимоувязаны; цены соответствуют прейскуранту; суммы правильно подсчитаны; лимит дебиторской задолженности не превышен.

    Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом (данное должностное лицо санкционирует отгрузку, подписывая ТТН).

    Метод контроля: проверка документов.

    Объект контроля № 3: товарно-транспортная накладная.

    Источник контроля: выписанные четыре экземпляра ТТН (типовая межведомственная форма № 1-т).

    Параметр контроля: на всех экземплярах ТТН имеется подпись (санкция на отгрузку) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом.

    Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта.

    Метод контроля: проверка.

    Объект контроля № 4: транспортное средство (автомобиль, прибывший под погрузку).

    Источник контроля: автомобиль, прибывший под погрузку.

    Параметр контроля: надлежащее санитарное состояние и наличие необходимых приспособлений для крепления грузов, обеспечивающих их целостность и сохранность при транспортировке.

    Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта.

    Метод контроля: экспертная оценка, осмотр, проверка.

    Объект контроля № 5: тара и упаковка.

    Источник контроля: тара и упаковка.

    Параметр контроля: надлежащее (целостность и т.д.) состояние тары и упаковки.

    Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта.

    Метод контроля: экспертная оценка, осмотр .

    Объект контроля № 6: партия отправки.

    Источник контроля: подготовленная партия отправки.

    Параметр контроля: подготовленная партия отправки соответствует количеству, качеству и комплектности, указанным в ТТН.

    Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта.

    Метод контроля: сравнение.

    Объект контроля № 7: затаривание, пакетирование грузов.

    Источник контроля: операции затаривания и пакетирования.

    Параметр контроля: соблюдение правил затаривания и пакетирования.

    Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта.

    Метод контроля: экспертная оценка, осмотр, наблюдение, проверка.

    Объект контроля № 8: маркировка.

    Источник контроля: грузовые единицы.

    Параметр контроля: надлежащая (четкая, соответствующая отгрузочным документам) маркировка грузовых единиц.

    Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта.

    Метод контроля: экспертная оценка, осмотр.

    Объект контроля № 9: погрузочные механизмы, вспомогательный персонал склада готовой продукции.

    Источник контроля: операции погрузки продукции (груза) в автомобиль (для дальнейшей транспортировки покупателю).

    Параметр контроля: исправность погрузочных механизмов; соблюдение вспомогательным персоналом техники безопасности и технологических стандартов (правил) размещения и укладки грузов.

    Субъект контроля: заведующий складом готовой продукции отдела сбыта.

    Метод контроля: экспертная оценка, осмотр, наблюдение, проверка.

    Объект контроля № 10: товарно-транспортная накладная.

    Источник контроля: 2-й, 3-й и 4-й экземпляры ТТН, поступившие со склада готовой продукции после осуществления погрузки.

    Параметр контроля: соответствующие разделы (графы) ТТН заполнены правильно, имеется подпись заведующего складом готовой продукции и штамп склада.

    Субъект контроля: начальник бюро оперативного управления отдела сбыта.

    Метод контроля: проверка документов.

    Этап 2. Доставка и отгрузка продукции покупателю

    Объект контроля №1: груз.

    Источник контроля: груз при транспортировке и отгрузке.

    Параметр контроля: количественная и качественная сохранность груза.

    Субъект контроля: водитель-экспедитор.

    Метод контроля: осмотр, проверка.

    Этап 3. Учет и фактурирование поставки

    Объект контроля №1: отгрузка.

    Источник контроля: 4-й экз. ТТН (оставленный для контроля в бюро оперативного управления при отправке продукции), 3-й экз. ТТН с отметками покупателя о приемке продукции (т.е. свидетельствующими о фактической величине отгрузки).

    Параметр контроля: заданная величина объема отгрузки.

    Субъект контроля: начальник бюро оперативного управления отдела сбыта.

    Метод контроля: сверка (встречная проверка) документальных данных.

    Объект контроля №2: отгрузка (поставка), реализация.

    Источник контроля: отчеты об отгрузке следующих видов (по данным бюро оперативного управления): 1) по отгрузкам продукции каждого наименования, 2) по отгрузкам продукции всех видов каждому покупателю в разрезе заключенных с ним договоров, 3) по объему отгруженной продукции по видам отгрузки; данные по расчетам за продукцию; отчеты о выполнении планов продаж (составленные экономическим бюро отдела сбыта).

    Параметр контроля: заданные величины объема отгрузки и реализации (в натуральных и стоимостном измерителях).

    Субъект контроля: начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту), заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом, начальник отдела сбыта, заместители директора по экономическим и коммерческим вопросам, директор организации.

    Метод контроля: нормативная проверка.

    Объект контроля №3: счет-фактура.

    Источник контроля: выписанный счет-фактура; ТТН, на основании которой выписан счет-фактура .

    Параметр контроля: счет-фактура заполнен в соответствии с действующими правилами; реквизиты и дополнительные данные указаны верно.

    Субъект контроля: заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом, главный бухгалтер.

    Метод контроля: проверка документов; встречная проверка документальных данных.

    Этап 4. Погашение дебиторской задолженности покупателей

    Объект контроля №1: банковские выписки (извещения).

    Источник контроля: банковские выписки (извещения); приходные оправдательные документы.

    Параметр контроля: суммы по выпискам (извещениям) соответствуют суммам, указанным в оправдательных документах (свидетельствующих о погашении задолженности покупателя).

    Субъект контроля: работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела.

    Метод контроля: встречная проверка документальных данных.

    Объект контроля №2: оплата продукции покупателями.

    Источник контроля: банковские выписки; приходные оправдательные документы; уведомления об отказе в оплате; отчеты о выполнении плана поступления денежных средств от покупателей; отчеты о движении денежных средств; регистры (файлы) аналитического учета покупателей.

    Параметр контроля: своевременность и полнота оплаты продукции покупателями.

    Субъект контроля: экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела, начальник расчетного бюро, начальник финансового отдела, начальник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии; главный бухгалтер; заместитель директора по экономическим вопросам.

    Метод контроля: сверка документальных данных; нормативная проверка.

    Объект контроля №3: дебиторская задолженность покупателей.

    Источник контроля: акты сверки дебиторской задолженности.

    Параметр контроля: подтверждение покупателями числящейся за ними задолженности и порядка ее погашения.

    Субъект контроля: начальник расчетного бюро финансового отдела.

    Метод контроля: сверка документальных данных.

    3. Совершенствование системы внутреннего контроля

    3.1. Основные направления совершенствования систем внутреннего контроля российских коммерческих организаций

    В широком философском смысле понятие “совершенствование” может интерпретироваться как закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование СВК – это непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития, а также в рационализации ее отдельных сторон, контроле и выявлении ее “узких мест” на основе непрерывной оценки ее адекватности внутренним и внешним условиям функционирования организации.

    В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать СВК исходя из внутренних и внешних условий, а также степени ее развития (эффективности). Но существует целый ряд общих закономерностей и методов повышения эффективности функционирования СВК, подходящих для всех более или менее крупных организаций. Очевидно, что в небольших организациях недостаточно ресурсов для построения эффективной СВК, но тем не менее отдельные из нижеперечисленных рекомендаций могут оказаться весьма полезными и для малых организаций.

    Основные этапы реструктурирования СВК российской организации в соответствии с рыночными условиями хозяйствования, описанные в гл. 1.6. “Основные этапы организации системы внутреннего контроля в коммерческой организации” настоящего исследования, также могут рассматриваться как этапы совершенствования и развития СВК (при переходе от административно-командных механизмов хозяйствования к рыночным). В данной же главе указаны основные направления совершенствования отдельных сторон СВК, реализация которых обеспечит как снижение возможности злоупотреблений, сохранность имущества организации, так и совершенствование, упрощение и снижение трудоемкости контрольной работы, что в целом повысит эффективность функционирования СВК. Следует добавить, что организация внутреннего аудита в российских коммерческих организациях также является совершенствованием их СВК, но, в силу большого спектра возникающих при этом вопросов, данный аспект освещен в отдельной главе (см. следующую главу).

    1. Препятствие несанкционированному доступу к активам и файлам

    1.1. Препятствие несанкционированному проникновению в помещения: охрана, пропускной режим, сигнализация, технические средства наблюдения и т.д.

    1.2. Препятствие несанкционированному доступу к компьютерной и некомпьютерной информационной базе: система компьютерных паролей, инициирование изменений в файлах, сейфы, мероприятия по блокированию несанкционированного получения информации с помощью технических средств (защита от наблюдения и фотографирования, от подслушивания, от перехвата) и т.д.

    1.3. Система контроля и допуска сотрудников к ознакомлению и работе с документами и бездокументарными носителями информации конфиденциального характера (с целью исключения возможности ознакомления со сведениями, не относящимися к выполняемой ими работе, и разглашения коммерческой тайны организации).

    Такая система как минимум должна включать:

    1) схему выдачи разрешений на доступ сотрудников к сведениям, составляющим коммерческую тайну;

    2) оформление обязательств о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну;

    3) формальное установление порядка работы с документами с грифом “КТ”(коммерческая тайна);

    4) контроль и ведение досье на сотрудников, допущенных к работе с документами и материалами, составляющими коммерческую тайну;

    5) учет и анализ нарушений режима работы с документами, содержащими коммерческую тайну, а также различного рода попыток несанкционированного доступа к конфиденциальным документам традиционного и автоматизированного исполнения (базы данных и др.).

    2. Лимиты полномочий при заказе товаров (услуг, работ)

    Решения по заказам, превышающим установленный уровень, должны приниматься на совете директоров (правлении) либо на собрании (оперативном совещании) управленческих работников верхнего звена (заместителей директора по экономическим, коммерческим, финансовым, производственным вопросам и др.). По крупным сделкам (напимер, если сумма сделки превышает 50% актива баланса) решения необходимо принимать на общем собрании собственников.

    3. Система обеспечения безопасности активов и файлов

    На случай стихийных бедствий – копии важных документов для хранения в несгораемых сейфах и в других помещениях, огнетушители, инструкции, определяющие порядок действий в случае стихийных бедствий. На случай перебоев в электроснабжении, умышленных повреждений, выхода из строя аппаратных средств и программного обеспечения – копии банка данных и важных файлов на магнитных носителях, дублируемое питание, резервное оборудование.

    4. Регламентация деятельности на основе специальных схем последовательности операций

    Такая регламентация (по типу регламента документооборота), содержит всю необходимую информацию о разделении обязанностей, санкционировании операций, процедурах контроля, а также все правила, определяющие порядок какой-либо деятельности. Такие схемы должны представить необходимую информацию в легкой для понимания, наглядной форме. Вполне очевидно, что все эти схемы необходимо своевременно и должным образом доводить до сотрудников.

    5. Внедрение новых информационных технологий в основные управленческие процессы

    Крупным организациям корпоративного типа (т.е. с множеством относительно самостоятельных подразделений), которые уже имеют достаточно устойчивую организационную и финансовую структуру, с резервами роста, налаженными процессами снабжения и сбыта, целесообразно поэтапно переходить на новые качественные программные технологии, в том числе полнофункциональные, реализованные на основе единого информационного пространства. В плане совершенствования СВК это позволит:

    1) устранить проблемы несогласованности загрузки мощностей и заказов клиентов;

    2) повысить производительность контрольной деятельности работников;

    3) обеспечить режим управления организацией в реальном масштабе времени (что даст общесистемный эффект управления организацией);

    4) обеспечить эффективное и согласованное взаимодействие между подразделениями, исключающее дублирование информации;

    5) исключить проникновение ошибочной информации, возникающей при подготовке и вводе данных в компьютерную систему ручным способом (“узкое место” традиционных технологий);

    6) не допустить возникновение брака в производстве (например, контроль качества с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей);

    7) по каналам связи оперативно контролировать движение грузов на всех участках маршрута (технологии “безбумажного” информационного отслеживания материальных потоков).

    Необходимо также добавить, что использование автоматизированных систем учета для целей подготовки управленческих маркетинговых решений (позициирование товара на рынке, выбор эффективных методов рекламы, управление товарно-материальными запасами, выбор поставщиков и покупателей, ценовая политика, ассортиментная политика, составление прогнозов продаж в количественном и суммовом выражении с учетом существующих условий, конкурентоспособность продукции и т.д.) позволит реально интегрировать маркетинг в систему управления организацией. Вполне очевидно, что необходимо требовательно подходить к качеству внедряемых АСУ, так как ошибки в аппаратных или программных средствах приведут к неправильной обработке всех идентичных операций при одинаковых условиях.

    6. Требование документального подтверждения выполнения контрольной работы

    Каждое должностное лицо, исполняющее более или менее важные контрольные функции, должно регулярно отчитываться в письменной форме и ставить свою подпись, свидетельствующую о том, что эти функции исполняются. Такие отчеты должны поступать в определенный координационный ЦО. Лицо, проверяющее данные отчеты, также должно ставить свою подпись, свидетельствующую о том, что они проверены. Без этого правила невозможно в должной мере координировать и контролировать работу звеньев СВК. Необходимо отметить, что о важности свидетельств выполнения работы также упоминают М.А. Поукок и А.Х. Тейлор [130], но эти авторы акцентрируют внимание лишь на важность подписей, свидетельствующих о выполнении какой-либо работы.

    7. Периодическое перераспределение обязанностей между работниками

    Во избежание злоупотреблений, а также для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически проводить перераспределение обязанностей работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к соответственным видам работ. Например, целесообразно ежегодно перераспределять сотрудников бухгалтерии по эквивалентным с точки зрения оплаты труда (данное условие необязательно) участкам учета. Стоит отметить, что квалификационный момент не должен рассматриваться как слабое звено в данной рекомендации, если принять во внимание современные требования всесторонней квалификации, предъявляемые бухгалтеру при приеме на работу, а также должную помощь перераспределяемым работникам со стороны внутренних аудиторов.

    В российской практике распространение получила предметная структура организации работы бухгалтерского аппарата, при которой отдельные группы бухгалтеров выполняют комплекс работ по определенным участкам учета (материальная группа, группа учета оплаты труда, группа учета готовой продукции и ее реализации и др.). Здесь возможны как злоупотребления в результате сосредоточения бухгалтерского контроля над определенным типом хозяйственных операций в функциях одного лица (также возможен долговременный сговор лиц, ведущих учет на разных участках), так и ошибки в результате повышенной утомляемости от определенной монотонности работы, когда постоянно задействованы одни и те же участки нервной ткани головного мозга (психо-физический аспект). Кроме того, если в организации отсутствует возможность проводить регулярные проверки работы бухгалтеров, такие ошибки могут обнаружиться несвоевременно либо вообще не обнаружиться, что чревато искажением всей отчетности. По нашему мнению, в результате периодического перераспределения обязанностей бухгалтеров будут достигнуты следующие результаты:

    1) снизится возможность длительных злоупотреблений (сговоров);

    2) вероятность необнаружения ошибок снижается в результате взаимного контроля бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;

    3) снизится вероятность ошибок и повысится производительность бухгалтерского труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;

    4) появится возможность более гибко использовать бухгалтерский персонал.

    Последний пункт необходимо пояснить подробнее. Дело в том, что при работе на различных участках учета у бухгалтеров будет возможность сохранить на должном уровне квалификацию, полученную ими до прихода в данную организацию. Если же бухгалтеров придется доподготавливать к работе на новом участке (тех, кто не имел должной квалификации), то при незначительных затратах на доподготовку эти работники станут взаимозаменяемы, что позволит в дальнейшем более гибко их использовать в работе.

    8. Эффективный всесторонний контроль

    Возможность должного управления организацией и ее развитие при наличии необходимых для этого ресурсов в первую очередь обусловливаются эффективным всесторонним контролем над всеми ее звеньями. Необходимо всесторонне рассматривать экономический, юридический, научно-технический, производственно-коммерческий и социальный блоки в планировании тех или иных контрольных мероприятий. Например, очень важный момент – внимание к кадрам. Неправильное понимание инструкций, ошибки в суждениях, халатность персонала, рассеянность или усталость ответственных лиц, столкновения по интересам между разными формальными и неформальными группами в коллективах, конфликты, злоупотребления, неэтичное поведение – все это должно быть объектом пристального внимания со стороны соответствующих менеджеров, работников отдела внутреннего аудита и отдела кадров. При возникновении каких-либо негативных тенденций их необходимо своевременного гасить, а также усиливать контроль в сферах деятельности “проблемных” работников (коллективов). Например, основанием для принятия решения провести внезапную (внеплановую) проверку какого-либо из отделов бухгалтерии на предмет качества ведения учета может служить кризисное психо-физическое состояние работников этого отдела, проявляющееся в нервных срывах, конфликтах и т.п. Как правило, большинство работников в период проблем личного характера, конфликтов или болезни находятся в стрессовом состоянии, что автоматически ведет к ослаблению их внимательности и снижению ответственности за порученную работу, т.е. в таких случаях вероятность появления ошибок в их работе резко возрастает.

    9. Принятие во внимание корреляции объектов контроля

    Если в процессе контроля какого-либо объекта выявлены отклонения, превышающие допустимый уровень, то для установления их причины и предотвращения повторного возникновения целесообразно подвергнуть контрольным процедурам объекты, непосредственно связанные с “проблемным”. Любые отклонения на основании объективных причинно-следственных связей всегда обусловлены другими. Приведем простейший пример.

    Внутренний аудитор в процессе проверки бухгалтерских записей, созданных прикладной комльютерной программой, обнаружил, что отдельные хозяйственные операции на существенные денежные суммы отражены неправильной корреспонденцией бухгалтерских счетов. Возникает необходимость провести следующие контрольные мероприятия:

    а) выявление и корректировку искаженных показателей форм бухгалтерской отчетности;

    б) оценку качества прикладной бухгалтерской программы (либо всего программно-аппаратного комплекса);

    в) оценку профессиональной компетентности бухгалтера, не заметившего ошибку.

    10. Усиление приоритета предварительного контроля

    Необходимо усиливать превентивное начало в контроле, во всех возможных случаях предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние (действие) управляемого объекта. В результате этого будут предотвращены возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние (действие). Например, контроль на предмет соответствия различных вариантов сбытовой политики (по всем ее элементам) внутренним и внешним условиям функционирования организации позволит предупредить ухудшение ее положения на конкурентном рынке, а также наметить новые перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних рынках.

    11. Использование информации об отклонениях, полученной в предыдущих проверках

    В каждой текущей процедуре контроля предполагается использование информации об отклонениях, выявленных предыдущими процедурами контроля этого же объекта.

    12. Контроль эффективности сегментов бизнеса

    Здесь сегмент бизнеса – это любой элемент коммерческой деятельности организации, который может быть рассмотрен в аспекте расширения или сокращения этой деятельности; например, это может быть вид продукции, тип заказчика, географический район сбыта и т.п.

    Для оптимизации контроля эффективности различных направлений деятельности организации целесообразно составление внутренней сегментарной отчетности по географическим районам сбыта, типам покупателей, товарным ассортиментным группам и т.п. Оперативный контроль показателей деятельности организации в данных разрезах, проведенный на основе детального анализа внутренней сегментарной отчетности, позволит вовремя предотвратить появление и рост негативных моментов, связанных с отдельными сегментами бизнеса, а также предотвратить усиление их влияния на другие сегменты и результаты деятельности организации в целом. Например, работникам экономических служб предприятий (при участии экономистов по сбыту) целесообразно регулярно осуществлять контрольно-аналитические расчеты в целях определения наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации деятельности организации, а также сегментов, требующих более продуманной сбытовой политики.

    Так, вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по сегментам (группам продуктов, рынкам (регионам сбыта), группам покупателей, каналам сбыта), можно рассчитать суммы покрытия I (выручка минус переменные издержки [134]) по данным сегментам. Из полученных сумм покрытия I затем вычитают издержки сбыта, которые можно распределить по соответствующим сегментам (например, расходы по транспортировке готовой продукции и ее продаже в конкретных географических регионах или расходы на рекламу отдельных групп продуктов). Таким образом получается сумма покрытия II [134], которая участвует в расчете рентабельности продаж в разрезе сегментов бизнеса { Такие многомерные расчеты осуществимы только в том случае, когда можно точно отнести определенные издержки по отдельным сегментам }. Подобные контрольные расчеты необходимы для проведения целенаправленной селективной сбытовой политики.

    13. Совершенствование контроля дебиторской задолженности покупателей

    Объем настоящего исследования позволяет лишь кратко осветить отдельные способы контроля дебиторской задолженности покупателей. В силу этого постараемся осветить основные организационные аспекты контроля задолженности покупателей, позволяющего минимизировать риски ее непогашения {Следует отметить, что ранжирование покупателей (заказчиков) по категориям риска и соответственное устанавление параметров коммерческого кредита, т.е. определенного лимита суммы дебиторской задолженности и предельного срока коммерческого кредитования, также является одним из действенных механизмов контроля дебиторской задолженности покупателей, но в силу своей содержательности этот аспект освещен в следующем пункте данной главы настоящего исследования}. Учитывая отрицательное влияние роста дебиторской задолженности и в целях совершенствования контроля за сохранностью активов вместе со счетом-фактурой покупателю целесообразно высылать “напоминание об оплате”, где указываются следующие данные: номер и дата договора (в том числе соответствующих приложений и/или дополнений), общая сумма задолженности (в том числе просроченной) по поставкам, порядок и сроки оплаты, механизм применения санкций за несвоевременную оплату (в том числе начисленная неустойка). Данное “напоминание об оплате” составляется тем же работником, который ответствен за выписку счетов-фактур, и подписывается главным бухгалтером. “Напоминание об оплате” создает дополнительные условия для своевременного погашения дебиторской задолженности покупателя, так как в конкретной форме дополнительно ему напоминает о платежных обязательствах и последствиях их невыполнения.

    Один из наиболее действенных методов внутреннего контроля дебиторской задолженности – метод первичной отчетности. В целях комплексного представления о контроле дебиторской задолженности методами первичной отчетности кратко осветим основные аспекты с позиции требований к отдельным работникам крупной или средней промышленной организации, т.е. укажем основные требования к порядку контроля дебиторской задолженности, которые должны быть отражены в должностных инструкциях соответствующих работников.

    Вести оперативный учет и методом документальной сверки осуществлять контроль за своевременностью и полнотой оплаты продукции покупателями (плательщиками) должен экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела. На основании банковских выписок и оправдательных документов указанный работник делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) расчетов с покупателями. Также им ведется учет отказов (полный отказ или частичный отказ) от оплаты (т.е. уведомлений об отказе в оплате или отказов от акцепта платежных требований-поручений) с указанием даты поступления отказа, его суммы и причин. Для эффективности контроля регистры расчетов с покупателями должны включать следующие основные данные: наименования покупателей (плательщиков) и их юридические адреса, номера и даты заключения договоров (приложений или дополнений, где указаны условия расчетов), формы оплаты, номера и даты выписки отгрузочных документов и счетов-фактур, даты и время поступления отгрузочных документов (или их копий) в финансовый отдел, даты и время предъявления их в банк (при аккредитивной форме расчетов или при расчетах платежными требованиями-поручениями), порядок оплаты, т.е. календарные даты погашения задолженности и соответствующие им денежные суммы (в разрезе плановых и фактических данных). Также экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела должен представлять начальнику расчетного бюро ежедневные отчеты по выполнению плана поступления денежных средств за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года) в разрезе покупателей и заключенных с ними договоров; к данным отчетам прилагаются расшифровки по отклонениям, где отклонения разбиваются по календарным датам их возникновения.

    Начальником расчетного бюро устанавливаются причины и выявляются виновники отклонений. Причинами могут быть: несвоевременное поступление документов, подтверждающих отгрузку, в финансовый отдел; несвоевременное предоставление их в банк для получения платежа (при аккредитивной форме расчетов); несвоевременная сдача в банк (или высылка покупателю) платежных требований-поручений; несвоевременная выписка и высылка покупателям счетов-фактур; ошибки в планировании продолжительности документооборота; ошибки в планировании поступлений от просроченной дебиторской задолженности; отказ (частичный отказ) покупателей от оплаты; их неплатежеспособность или платежная недисциплинированность и другие причины. О факте возникновения отклонений от планируемых поступлений денежных средств начальник расчетного бюро финансового отдела по установленному порядку (оперативно, ежедневно) уведомляет начальника отдела соответствующими докладными записками, где, кроме расшифровки отклонений (сумма, покупатель, договор, счет-фактура, длительность просроченной задолженности, т.е. период времени от момента ее возникновения), указывает установленные причины и выявленных виновников.

    Проведя анализ полученных данных по отклонениям, начальник финансового отдела принимает меры в пределах своей компетенции (по виновникам, по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и т.д.).

    Данные по оплате из финансового отдела должны оперативно передаваться в договорно-правовое бюро отдела сбыта и в бухгалтерию. Работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) аналитического учета покупателей.

    Аналитический учет расчетов с покупателями должен вестись по каждому покупателю и каждому договору с учетом каждого предъявляемого к оплате счета и должен обеспечить получение данных по возникновению задолженности, срокам и способам ее погашения (в том числе по задолженности, обеспеченной векселями).

    Одновременно с занесением данных по оплате работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами осуществляется бухгалтерский контроль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Такой контроль позволяет выявить: уложился ли покупатель в срок, на который ему была предоставлена скидка (при ее предоставлении); полноту и своевременность погашения задолженности; неверные записи по статьям дебиторов (ошибки при вводе данных по дебиторской задолженности покупателей); неучтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей (и, соответственно, неучтенные поставки).

    Периодический контроль регистров аналитического учета покупателей (дебиторов), проводимый главным бухгалтером организации методами документальной проверки (сверки), позволяет выявить превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, неучтенное при санкционировании отгрузки, а также просроченную задолженность, по которой не приняты меры к взысканию.

    Еще одним эффективным приемом контроля за дебиторской задолженностью являются периодические сверки с покупателями. При этом ежемесячная выверка задолженности покупателей производится начальником расчетного бюро финансового отдела. Для этого всем покупателям по установленному порядку (например, не позднее 5-го числа каждого месяца) направляются Акты сверки, подписанные начальником финансового отдела и скрепленные печатью организации. Данные выверки проводятся независимо от выверки дебиторской задолженности, осуществляемой аппаратом бухгалтерии в целях бухгалтерского контроля в рамках проведения обязательной ежегодной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации (проводимой перед составлением годового бухгалтерского отчета). Ежемесячная выверка дебиторской задолженности покупателей, осуществляемая финансовым отделом (начальником расчетного бюро), является методом дополнительного оперативного упреждающего (упреждающего неплатежи) контроля платежной дисциплины покупателей. Акты сверки должны содержать данные по календарному графику погашения задолженности покупателей на предстоящий период за отгруженную им продукцию, т.е. суммы оплаты по календарным датам (срокам), с указанием оснований для оплаты (номера и даты заключения договоров (их соответствующих приложений или дополнений), номера и даты выписки отгрузочных документов, даты (и, при почасовых графиках отгрузок, точное время) совершенных отгрузок, номера и даты выписки соответствующих счетов-фактур), а также, по согласованию с начальником договорно-правового бюро отдела сбыта, данные по просроченной задолженности и суммы неустойки по просроченным счетам в соответствии с договорными условиями (указанные сверки проводятся независимо от хода претензионной работы по взысканию просроченной задолженности покупателей). В Акте сверки также указывается просьба к покупателю рассмотреть и подтвердить данные по задолженности и по порядку ее погашения в течение 10-ти дней со дня получения Акта, а при наличии разногласий – указать их причины. Акт сверки составляется в 2-х экземплярах: 2-й экземпляр регистрируется в специальном журнале (файле) и хранится в специальной (соответствующей) картотеке в целях последующего контроля своевременности и полноты выверки указанной задолженности; 1-й экземпляр, подписанный начальником финансового отдела и скрепленный печатью организации, отправляется покупателю посредством факсимильной или почтовой связи (заказным или ценным письмом), при этом экономистом по расчетам с покупателями расчетного бюро регистрируется дата и точное время его отправления.

    Покупатель (имеется в виду организация-покупатель) должен в течение 10-ти дней со дня получения указанного Акта сверки подтвердить числящуюся за ним задолженность и порядок ее погашения либо представить свои мотивированные возражения. Покупатель также должен заверить Акт (или возражения к Акту) своей печатью и подписью уполномоченного лица.

    Полученный ответ (подтвержденный Акт сверки либо возражения к Акту) также регистрируется экономистом по расчетам с покупателями с указанием даты и точного времени его получения. Могут быть получены ответы, содержащие признание долга полностью или частично, а также отказ признать (или выверить) задолженность. Также может и совсем не быть ответа.

    В случае непризнания покупателем своего долга (полностью или частично) либо в случае отказа выверить задолженность, об этом оперативно ставится в известность начальник финансового отдела, а также начальник договорно-правового бюро отдела сбыта. Начальник финансового отдела представляет информацию по данному отклонению заместителям директора по экономическим и коммерческим вопросам (дирекции организации) на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. Заместитель директора по коммерческим вопросам (либо другое должностное лицо, уполномоченное директором организации) по согласованию с начальником юридического отдела принимает решение о порядке взыскания данной задолженности (претензионный или судебный порядок урегулирования споров).

    В случае, если ответа на обращение с просьбой выверить задолженность в установленные сроки не получено, определенными работниками (по установленному порядку) выясняются причины непредоставления ответа на обращение с просьбой выверить задолженность.

    При получении отказа выверить задолженность материалы об этом оперативно передаются дирекции организации для принятия соответствующих решений.

    При отсутствии связи с организацией-должником (покупателем) выясняются причины этого (в частности, выясняется, не ликвидирована ли она).

    Если в результате сбора соответствующей информации выясняется, что организация-должник не ликвидирована, то необходимо применить претензионный, а в тех случаях, если подходит к концу предельный срок исполнения обязательств по расчетам за поставленную продукцию (согласно Указу Президента РФ № 2204 от 20.12.94 г. равен трем месяцам с момента фактической отгрузки продукции), судебный (арбитражный) порядок урегулирования споров.

    Если организация-должник ликвидирована, то дебиторская задолженность признается безнадежным долгом. При этом необходимо иметь в виду, что документом, подтверждающим ликвидацию организации-должника, в соответствии с п.8. ст. 63 ГК РФ может являться только запись о ликвидации в Едином Государственном Реестре (или выданное на ее основе письмо из налогового органа, где состояла на учете ликвидированная организация).

    Решение по поводу признания задолженности безнадежной и ее списанию принимает (санкционирует списание) руководитель (директор) организации по соответствующей докладной записке главного бухгалтера, составленной на основании представленных начальником отдела сбыта необходимых материалов, подтверждающих ликвидацию организации-должника (покупателя).

    Если организация-должник (покупатель) не ликвидирована, то далее возможны следующие варианты процедур:

    1. Неистребованная дебиторская задолженность покупателя (та, по которой не приняты все возможные меры к ее взысканию, т.е. либо претензионный (досудебный), либо судебный порядок урегулирования споров) по санкции главного бухгалтера списывается на убытки (не уменьшая финансовый результат, учитываемый при налогообложении прибыли) организации по истечении 4-х месяцев со дня фактического осуществления отгрузки.

    2. Истребованная дебиторская задолженность покупателя по санкции директора (документально оформленный приказ или распоряжение) на основании представленных главным бухгалтером материалов списывается в общеустановленном порядке по истечении срока исковой давности (согласно ст. 196 ГК РФ общий срок исковой давности составляет три года).

    При этом, как истребованная, так и неистребованная дебиторская задолженность покупателя должна учитываться на забалансовом счете 007 “Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов” в течение пяти лет для наблюдения за возможностью ее взыскания в случае изменения имущественного положения должника.

    14. Присвоение группы риска покупателю (заказчику) и установление параметров коммерческого кредита

    { здесь имеется в виду предоставление коммерческого кредита формы “открытый счет” (погашение дебиторской задолженности покупателя частями- в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции)}.

    В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности, по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) должно производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих условий:

    а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию (на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам- критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); при этом, если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е., если по сути является совершенно “новым” контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации);

    б) наличие и содержания первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

    Ранжирование по категориям риска необходимо как для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, так и для принятия решений по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). Соответственно, после проведения анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

    В целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа (см. выше) целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита (т.е. определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования). Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе “Положения о сбытовой политике”. Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам. При составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции минус общая сумма оплаченной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции на календарную дату) не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности. Кроме того, должностное лицо, санкционирующее отгрузку (например, им может быть заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом) производит контрольное сличение суммы, указанной в выписанной ТТН (в отгрузочных документах), с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии) в целях предотвращения превышения установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (т.е. если в результате отгрузки будет превышен лимит задолженности, по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности, а покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро.

    15. Формирование базы данных (досье) на покупателей (заказчиков)

    Структура досье на покупателей (заказчиков) должна разрабатываться одним из руководителей отдела сбыта (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом). Форма досье должна утверждаться заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Формирование досье на заказчика целесообразно возложить на начальника договорно-правового бюро отдела сбыта (договорно-правовое бюро должно аккумулировать информацию по аспектам взаимоотношений с покупателями). Досье представляет собой выраженную в утвержденной форме внутреннего учета (здесь форма учета – определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры) определенным образом структурированную совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе), включая: все реквизиты заказчика, включая его наименование, адрес (юридический и фактический) и телефон (факс), платежные реквизиты; данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки); дата и результаты предварительных переговоров; данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности); данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию; данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов); данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела); данные по спорам (в части претензионной и судебной работы); статистические данные по частоте заключения и преимущественным срокам договоров, по выполнению заказчиком договорных обязательств (платежная и договорная дисциплина) и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика. Досье (или база данных) должно регулярно пополняться в соответствии с новыми сведениями о клиенте.

    Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности и финансовой устойчивости, соблюдения им договорной дисциплины, а также для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией (имеется в виду организация-продавец). Начальник договорно-правового бюро отдела сбыта должен осуществлять контроль на предмет соблюдение порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, а также обеспечить их сохранность.

    16. Предотвращение злоупотреблений ответственных лиц

    Для снижения риска потерь в результате злоупотреблений (сговор с заказчиками) отдельных должностных лиц, санкционирующих заключение договоров с условиями коммерческого кредита, а также отгрузки по таким договорам, целесообразно при разработке сбытовой политики отдавать предпочтение заключению крупных и долговременных договоров при детальном обсуждении ключевых условий таких договоров на совете директоров (правлении). Со стороны внутренних аудиторов (ревизоров) необходим контроль за исполнением договоров.

    Также на менеджеров, нашедших конкретных покупателей, целесообразно налагать персональную материальную ответственность за исполнение этими покупателями своих обязательств по договорам. Но при всем этом необходимо добавить, что для стимулирования сбытового персонала также целесообразно разработать систему поощрений за каждого найденного покупателя (заказчика).

    17. Совершенствование контроля при планировании продаж

    В современной динамике российских условий хозяйствования необходимым условием выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

    В настоящем исследовании автор не вдавался в подробности применения тех или иных экономико-математических методов и моделей прогнозирования и планирования продаж – каждая из известных моделей обладает определенными недостатками, происходит постоянное их совершенствование и обновление, в том числе на базе использования ЭВМ, что делает их детальное рассмотрение (или предложения об их применении) ориентированным на круг предприятий, обладающих соответствующей для этого информационно-технологической базой, и только на определенный период времени, т.е. до появления очередной “новинки”. Целесообразнее осветить общий подход к контрольным механизмам планирования продаж, позволяющим минимизировать риск ухода организации с рынка в результате неверного планированию сбыта в современных условиях хозяйствования. По крайней мере, существуют три предпосылки эффективности контроля при планировании продаж.

    Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься ни ПЭО (как было в условиях административно-командной экономики и до сих пор продолжает оставаться в практике многих предприятий, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка), а специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (например, им может быть экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО не располагает достаточной для этого информацией. ПЭО играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должно входить обеспечение согласованности и взаимной увязки планов функциональных и производственных служб организации и разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой же проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов.

    Во-вторых, по нашему мнению, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) следующих моментов или параметров контроля в планировании продаж:

  • избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

  • максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

  • наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);

  • наиболее оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность { Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (цена продажи минус переменные издержки) с учетом или без учета других критериев, ограничений или так называемых “узких мест” производства и снабжения (различное время обработки единицы разных видов продукции при ограниченном времени работы производственного оборудования, различный объем дефицитного сырья при производстве разных видов продукции и т.д.) /134/});

  • увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

  • При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетание общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта) { Этот аспект подробнее освещен в следующем пункте данной главы настоящего исследования }.

    В-третьих, существенным моментом является сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга. Не вдаваясь в описание подробностей существующих методик и вариантов исследования и прогнозирования рыночной конъюнктуры (это достаточно освещено в специальной литературе и в периодике), укажем основные задачи, которые должны быть выполнены маркетинговым подразделением организации для получения основы планирования сбыта. Таковыми задачами должны являться следующие:

  • организация сбора, обработки, систематизации и осуществление анализа данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации: коммерческо-экономическим, включая общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей); конкурентной среде; законодательной базе рыночного типа; тенденциям развития науки и техники; политической стабильности в регионах сбыта; социально-демографическим факторам, в том числе общественной психологии (менталитета) и предпочтениям определенных групп покупателей (сегментов рынка);

  • наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке;

  • определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации;

  • анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей;

  • расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации;

  • определение доли организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения;

  • с помощью электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций НТП, конкурентной среды и других конъюнктурообразующих факторов;

  • на основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных (1-2 года), среднесрочных (3-5 лет) и долгосрочных (5-10 лет) прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках).

  • В функции руководителя маркетингового подразделения (отдела, сектора, бюро, группы) должны входить контроль и сопоставление данных по комплексному многовариантному прогнозу развития товарных рынков (в том числе прогноза их емкости) и формирующих их факторов (в том числе прогнозируемых тенденций НТП, конкурентной среды, тенденций рыночных долей организации) с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках (в том числе на новых), разработки конкурентной стратегии, для прогнозирования максимально возможного годового объема продаж продукции организации, а также для изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

    Руководитель маркетинговой службы представляет прогнозы по максимально возможному годовому объему продаж продукции организации начальнику экономического бюро отдела сбыта, который на основе полученных данных, а также данных анализа и прогнозирования тенденций продаж продукции организации и с учетом иных аспектов планирования продаж (точки минимума и максимума продаж и т.п.) организует разработку проектов планов продаж продукции организации. При этом общая методика, которую целесообразно применять экономическим бюро отдела сбыта при разработке планов продаж, включает следующие стадии:

    1. На основе выявленных тенденций изменений объемов продаж с помощью экономико-статистических методов анализа и моделей прогнозирования (индексный, графический, метод группировок и т.д.) и специальных компьютерных программ (программных технологий) составление проектов годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж;

    2. Контрольное сопоставление и увязка данных проектов с прогнозными данными по максимально возможному годовому объему продаж, полученными от заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом, а также с имеющимся портфелем заказов;

    3. Контрольное сопоставление и увязка подготовленных проектов с данными ПЭО по расчетам критического объема продаж (критической точке продаж) и наиболее оптимального объема выпуска продукции (рассчитанного при определенных ценах и издержках), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором предельные издержки равны предельному доходу).

    Проекты планов продаж, составленных экономическим бюро, должны быть проконтролированы (и при необходимости прокорректированы) руководителями отделов сбыта и маркетинга. Кроме того, подготовленные экономическим бюро проекты планов продаж должны быть прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальником отдела сбыта проекты годовых и квартальных планов продаж должны быть согласованы (подвергнуты контролю) с главным технологом, начальником ОМТС, начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж – с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и ПДО.

    После согласований с вышеуказанными должностными лицами (после их контроля) проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж – начальником отдела сбыта).

    Необходимо добавить, что при составлении планов продаж должна быть проконтролирована их увязка с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

    18. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта

    Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от нижеуказанных.

    Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) является лицом, осуществляющим первичный контроль хода выполнения планов сбыта. Данное должностное лицо на основе ежедневных рапортов об отгрузках, полученных из бюро оперативного управления отдела сбыта, а также данных по расчетам за продукцию, полученных из договорно-правового бюро отдела сбыта (договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на р/с организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку, поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, соответственно информирует о факте продажи экономическое бюро), подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок). Например, в отчетах об отгрузке также должны указываться плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки, по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности, где указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности – продажи (объемы продаж), предметы отчетности – продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.).

    Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты (рапорты), устанавливает причины отклонений, выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта начальнику отдела сбыта (своему непосредственному начальнику). Также заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом подготавливает и по установленному порядку (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по неустраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятыми мерами по их устранению. Например, причинами отклонений могут быть следующие: невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза); неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации); отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта); ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедиторами по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела сбыта (для осуществления оперативного учета отгрузки); несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела сбыта, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность), а также иные возможные причины.

    Получив данные о ходе выполнения планов сбыта, в том числе данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует определенные заместителем причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.). Ежедневно начальником отдела сбыта подготавливаются и представляются на оперативных (ежедневных) совещаниях руководителей организации отчеты о выполнении планов продаж (включающих плановые и фактические данные по продажам за день, с начала декады, месяца, квартала и года) и отгрузок. Кроме того, начальник отдела сбыта подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на вышеуказанных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения. Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется действенный оперативный контроль сбыта продукции.

    19. Внедрение системы бюджетного управления (бюджетирования)

    Сутью данной системы является планирование и учет денежных средств и финансовых результатов деятельности организации (по различным направлениям и сферам деятельности и в целом), оперативный контроль за соблюдением этих планов (т.е сравнение проектных (плановых) и отчетных (фактических) данных), а также оперативная корректировка планов по результатам анализа выявленных отклонений.

    Как правило, вначале на основе анализа рыночной конъюнктуры, возможностей и целей организации составляется бюджет продаж. Далее, на основе этого бюджета различными функциональными отделами составляются другие бюджеты по каждой сфере деятельности. Например, отделу сбыта при согласовании с ПЭО целесообразно составлять следующие подбюджеты (сметы): бюджет рекламы, смету расходов на маркетинговые исследования рынка, смету коммерческих расходов (смету расходов на деятельность отдела сбыта). Ответственность за организацию и контроль бюджетного управления (определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации; контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плановым лимитам, выполнением бюджетного регламента), а также за сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу) целесообразно возложить на специально созданное бюро организации бюджетного управления, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финансового и экономического отделов. При этом на начальных этапах внедрения бюджетирования оргструктура данного бюро может напоминать матричную, при которой его работники подчиняются как руководителям тех функциональных отделов, из которых они набраны (в которых они работают постоянно), так и руководителю проекта организации бюджетного управления, который обладает так называемыми “проектными полномочиями”. По мере завершения поэтапной постановки бюджетного управления данное бюро выделяется в независимое подразделение.

    20. Сочетание жестких и гибких систем планирования деятельности организации

    В целях повышения эффективности СВК целесообразно сочетать жесткие (привязанные к конкретным плановым периодам) и гибкие (не привязанные к определенным срокам действия и меняющиеся достаточно произвольно по мере изменений внутренних и внешних условий функционирования организации) системы планирования деятельности организации. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов [73]. При таком сочетании долгосрочные планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности, а краткосрочные конкретизируют эти цели. При такой системе возможно, имея четкие базовые ориентиры, при необходимости выдвигать предложения по внесению корректив как в стратегические установки, заложенные в долгосрочных планах, так и оперативно корректировать краткосрочные планы. В целом это повысит эффективность направляющего контроля, а также снизит вероятность возникновения дорогостоящих последствий ошибок, вызванных, например, неудовлетворительным прогнозированием продаж, неудачным планированием ассортимента, некачественной информацией при планировании и т.д.

    21. Одновременное задействование нескольких каналов передачи информации в системе деловой коммуникации фирмы

    В средней или крупной компании имеется вполне определенная система распространения информации от высшего руководства к сотрудникам. От того, насколько быстро, точно и эффективно эта система действует, зависит успех предприятия. Исследования, однако, выявили ряд серьезных недостатков в этом важнейшем звене организации управления [73]. Выяснилось, в частности, что если руководство состоит из пяти уровней, то при передаче устного распоряжения по управленческой цепочке к самому нижнему (пятому) уровню последний правильно поймет только 13% смысла первоначального распоряжения. При использовании документов результат может быть еще ниже, так как понимание письменного распоряжения может составить всего 15% на каждом уровне. Использование же различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит к неверным управленческим решениям. Поэтому если распоряжения оформляются в письменном виде, то они должны быть четкими и ясными, т.е. должна быть исключена двусмысленность. Также, по возможности, все письменные распоряжения должны быть одновременно подкреплены устной формой доведения приказа. Таким образом, при использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными ЦО, т.е. между системообразующими звеньями СВК.

    3.2. Внутренний аудит как одна из форм внутреннего контроля

    3.2.1. Характеристика внутреннего аудита

    Cоздать в широком масштабе эффективно действующую систему специальных контрольных подразделений сложно. Это связано со следующими моментами:

    1) многочисленность участков финансово-хозяйственного цикла, которые нуждаются в контроле;

    2) высокие профессиональные требования к контролерам, которые должны иметь квалификацию по крайней мере не ниже квалификации лиц, деятельность которых проверяется;

    3) весьма высокие моральные требования к главным контролерам, так как от качества их работы прямо зависит целесообразность принимаемых руководителями управленческих решений и, следовательно, направления развития организации.

    В организациях с небольшим финансовым и кадровым потенциалом специального всефункционального отдела внутреннего контроля можно не создавать, возложив организационную и методическую работу по организации и осуществлению контроля на главного бухгалтера и на руководителей линейных и функциональных подразделений. Но в крупных диверсифицированных организациях, где задачи контроля реализуются множеством подразделений, зачастую весьма отдаленных друг от друга, возникает необходимость эффективной координации контрольной деятельности. Поэтому в таких организациях, особенно в тех, которые имеют широко разветвленную филиальную сеть, для эффективного контроля деятельности организации в целом, контроля финансовой и организационной структуры, предотвращения мошенничества, контроля деятельности отдельных должностных лиц, а также контроля и эффективной координации деятельности различных центров ответственности целесообразно создать отдел внутреннего аудита. Высокие финансовые риски, имеющие тенденции к росту в современных условиях хозяйствования, часто меняющееся отечественное налоговое законодательство, а также неоднозначные трактовки его отдельных пунктов – все это оправдывает затраты на создание отдела внутреннего аудита в крупных и средних российских организациях.

    Институт внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors) определяет внутренний аудит как независимую деятельность в организации по проверке и оценке ее работы в ее интересах [101]. Это контроль, который осуществляется путем проверки и оценки адекватности и эффективности других видов контроля [4]. В Перечне терминов и определений, используемых в правилах (стандартах) аудиторской деятельности, одобренных Комиссией по аудиторской деятельности при Президенте Российской Федерации { См. Правила (стандарты) аудиторской деятельности: Офиц. издание / Составление и комментарий д-ра экон. наук Ю.А. Данилевского.- Изд-во “Бухгалтерский учет”, 1997}, внутренний аудит определяется как организованная на экономическом в интересах его собственников и регламентированная его внутренними документами система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования системы внутреннего контроля. Целесообразно совместить вышеуказанные определения. По мнению автора, внутренний аудит – это регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю звеньев управления и различных аспектов функционирования организации, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации (общему собранию участников хозяйственного товарищества или общества или членов производственного кооператива, наблюдательному совету, совету директоров, исполнительному органу). В Перечне терминов и определений, используемых в правилах (стандартах) аудиторской деятельности также указано, что к институтам внутреннего аудита относятся назначаемые собственниками экономического субъекта ревизоры, ревизионные комиссии, внутренние аудиторы или группы внутренних аудиторов. В свете этого представляется целесообразным провести анализ сравнительных аспектов двух форм внутреннего аудита – деятельности ревизионных комиссий (ревизоров) и деятельности сотрудников отделов (групп, бюро и т.п.) внутреннего аудита (внутренних аудиторов). Между ними есть общее, они дополняют друг друга, но в то же время существенно различаются, что наглядно показано в табл. 2. В данной таблице не рассмотрена специфика внутреннего аудита государственных и муниципальных организаций, а также аудита дочерних и зависимых организаций. Кроме того, не затрагиваются вопросы деятельности ревизионных союзов производственных (сельскохозяйственных) кооперативов. Следует признать, что в связи с новыми условиями хозяйствования все более актуальными становятся аспекты эффективного взаимодействия между собственникам (участниками и членами) и управленческим персоналом организации (в плане реализации функций владения и управления). Это взаимодействие обусловливается эффективностью и интеграцией используемых данными сторонами форм внутреннего аудита в целях защиты своих интересов (обусловленных эффективностью и упорядоченностью функционирования организации).

    Деятельность ревизионной комиссии (ревизора) и органа внутреннего аудита, не подчиненного исполнительному органу (например, когда отдел внутреннего аудита подчинен аудиторскому комитету совета директоров), можно трактовать как “независимый внутренний аудит”, хотя аудиторы, находящиеся в подчинении совета директоров, не проверяют деятельности этого органа управления и, в силу этого, обладают относительной независимостью.

    Чтобы определить цель внутреннего аудита, установить задачу и функцию внутренних аудиторов, представляется целесообразным обосновать необходимость внутреннего аудита в современных условиях хозяйствования. В экономике существует понятие “эффект масштаба”. В содержании этого понятия два пункта. Во-первых, по мере роста масштаба производства (деятельности) организация достигает снижения издержек за счет действия ряда факторов. Это – положительный эффект масштаба. Во-вторых, параллельно существует отрицательный эффект масштаба. Он заключается в определенных управленческих трудностях, возникающих при попытке эффективно координировать и контролировать деятельность крупной организации.

    Таблица 2

    СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОСОБЕННОСТЕЙ ИНСТИТУТОВ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА

    Аспект

    Отдел (бюро, группа) внутреннего аудита (внутренние аудиторы)

    Ревизионная комиссия (ревизоры)

    1

    2

    3

    Цель создания Определяется советом директоров либо исполнительным органом управления организации Определяется законодательством (“Об акционерных обществах” Закон РФ от 26.12.95 г. № 208- ФЗ; “Об обществах с ограниченной ответствен-ностью”Закон РФ от 08.02.98 г. № 14-ФЗ; “О производственных кооперативах” Закон РФ от 08.05.96 г. № 41- ФЗ); либо исключительно по решению участников общества (в обществах, имеющих менее пятнадцати участников) с ограниченной или дополнительной ответственностью.
    Постановка задач Задачи определяются советом директоров либо исполнительным органом управления исходя из потребностей в части контрольной информации (информации для принятия управленческих решений), а также самостоятельно исходя из специфики работ Определяется законодательством, высшим органом управления (общим собранием участников хозяйственного общества или членов производственного кооператива), по решению совета директоров (наблюдательного совета), по решению не менее чем десяти процентов участников общества (членов кооператива), а также самостоятельно ревизором или ревизионной комиссией (на заседаниях)
    Субъекты Работники, находящиеся в штате организации Лица, как состоящие, так и не состоящие в штате организации (не связанные служебными отношениями с руководством). Но, в производственных кооперативах при числе членов более двадцати в состав ревизионной комиссии могут быть включены только члены кооператива
    Определение потребности (количественной) в персонале Осуществляется советом директоров либо исполнительным органом Компетенция исключительно высшего органа управления. При этом, в производственных кооперативах при числе членов более двадцати в составе ревизионной комиссии должно быть не менее чем трех членов кооператива
    Взаимоотношения с советом директоров и исполнительным органом (администрацией) Определяются статусом в оргструктуре. Внутренние аудиторы могут подчиняться либо исполнительному органу, либо аудиторскому комитету совета директоров Орган внутрихозяйственной ревизии (ревизион-

    ная комиссия, ревизор) не подчинен ни совету директоров, ни исполнительному органу (администрации)

    Оплата Начисление заработной платы по штатному расписанию Размеры и порядок оплаты труда определяются общим собранием собственников
    Компетенция (полномочия и права)

    Порядок деятельности

    Компетенция и требования к квалификации персонала определяются советом директоров либо исполнительным органом управления, документально закрепляются в Уставе и детализируются в Положении об отделе (бюро, секторе и т.п.) внутреннего аудита (о внутреннем аудиторе общества), а также в Стандартах внутреннего аудита (внутрифирменных). Порядок деятельности определяется, документально закрепляется и утверждается советом директоров либо исполнительным органом Компетенция определяется законодательством, а также высшим органом управления (требования к квалификации персонала определяются исключительно общим собранием), закрепляется в Уставе и детализируется в Положении о ревизионной комиссии (ревизоре). Порядок деятельности определяется высшим органом управления, документально закрепляется и им же утверждается. Например, ревизионная комиссия(ревизор) имеет право требовать наложения взысканий на работников за выявленные нарушения
    Отчетность Перед советом директоров либо перед исполнительным органом Перед общим собранием участников общества либо общим собранием членов или наблюдательным советом производственного кооператива
    Срок полномочий

    органа (субъектов)

    Определяется советом директоров либо исполнительным органом (отдел внутреннего аудита может быть ликвидирован в любой момент по решению совета директоров либо исполнительного органа) Срок полномочий органа в его определенном составе (т.е. период до переизбрания его субъектов) определяется общим собранием участников общества или членов производственного кооператива (обычно от 1 года до 5 лет), закрепляется в Уставе и в Положении о ревизионной комиссии (ревизоре). В любое время высший орган управления вправе изменить состав (кадровый, структурный, количественный) органа внутрихозяйственной ревизии, внеся соответствующие поправки в Устав (Положение)
    Ответственность Перед советом директоров либо исполнительным органом за качество и своевременность выполнения должностных обязанностей (задач и функций органа), а также за превышение полномочий Перед общим собранием участников общества

    (членов производственного кооператива) за качество и своевременность выполнения своих служебных функций и превышение полномочий

    Независимость Определяется оргстатусом, порядком оплаты труда, самостоятельностью в принятии решений, свободой от конфликтов интересов, внутренними стандартами Определяется служебными отношениями с руководством, а также системой вознаграждений (оплаты труда)
    Планирование и организация деятельности (работ) Планы и порядок работ определяются (главным) внутренним аудитором по согласованию с аудиторским комитетом совета директоров либо исполнительным органом (либо исключительно органами управления); утверждает (генеральные) планы работ совет директоров либо исполнительный орган Планы и порядок работ определяются на заседаниях ревизионной комиссии (либо ревизором), утверждаются председателем ревизионной комиссии (либо ревизором). Проверка по итогам финансово-хозяйственной деятельности за год обязательна
    Объекты Могут быть одинаковыми (например, системы обработки и интеграции маркетинговой информации, необходимой для принятия решений по крупным сделкам советом директоров), но ревизионная комиссия, в отличие от отдела внутреннего аудита, проверяет также деятельность совета директоров
    Методы Могут быть одинаковыми при решении одних и тех же задач
    Регламентация и стандартизация

    (определение порядка взаимодействий с проверяемыми работниками, определе- ние базовых принципов, методик и т.д)

    Кроме Положения об отделе (аудиторе) и должностных инструкций разрабатываются Стандарты внутреннего аудита и Кодекс этики внутренних аудиторов (внутренние) Статут органа закрепляется в Уставе и детализируется в Положении о ревизионной комиссии (ревизоре). Стандарты и Кодекс этики

    для ревизоров не разрабатываются

    Содержание контрольных функций Могут быть одинаковыми (например: оценка целесообразности сбытовой политики, правомочности принятых решений, оценка обоснованности смет коммерческих расходов, оценка адекватности процедур внутреннего контроля сбыта продукции, предварительное рассмотрение планов общества и т.д.). Также могут выполняться и консультативные функции
    Степень надежности информации

    по результатам проверок (например, в плане ее использования внешними аудиторами)

    Определяется многими факторами, в том числе независимостью, объективностью, компетентностью, личностными характеристиками (честностью, прилежностью и т.д.) субъектов органа, наличием Стандартов и Кодекса этики (для внутренних аудиторов), а также общей средой контроля коммерческой организации
    Основные результаты деятельности Отражаются в отчетах и заключениях (по форме, утверждаемой советом директоров либо исполнительным органом). Содержание отчетов (заключений) отвечает целям и задачам проведенных проверок. Представляются рекомендации по

    устранению недостатков и совершенствованию различных сторон

    управления организацией (деятельности организации)

    1. По итогам проверок финансово-хозяйственной деятельности за год на основании акта ревизии составляется заключение, в котором должны содержаться: а) подтверждение достоверности данных, содержащихся в годовом отчете общему собранию, бухгалтерском балансе, отчете о прибылях и убытках; б) информация о нарушениях порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также правовых актов РФ .

    2. По итогам иных проверок составляются докладные записки, акты, ведомости нарушений.

    3. Представляются рекомендации по устранению недостатков и совершенствованию управления

    Точность информации по результатам

    контроля

    Множество приблизительных оценок в соответствии с принципом разумной достаточности (т.е. учитывая соотношение затрат и результатов) собранных данных для выражения мнения относительно объекта контроля; выявление виновников и размера ущерба осуществляется по решению органов управления Максимальная точность; выявление виновных лиц и размера ущерба обязательно

    По мере роста масштаба деятельности этажи управления, разделяющие административный аппарат и уровни управления, реализующие непосредственные программы деятельности, становятся все более многочисленными. Многоуровневый аппарат управления создает проблемы обмена информацией, координации решений, увеличивает вероятность того, что решения, принимаемые различными звеньями управления, окажутся противоречащими друг другу. Затрудняется контроль различных звеньев управления со стороны центрального руководства и, как следствие, повышается риск ошибок и злоупотреблений персонала (менеджеров). Кроме того, когда организация имеет географически разбросанные филиалы или отделения, в которых местное руководство принимает самостоятельные решения, центральному руководству необходима достоверная информация о деятельности всех этих подразделений для осуществления контроля и оценки принятых решений в целом. Все это непосредственно обосновывает необходимость, а, следовательно, и обусловливает общую цель внутреннего аудита.

    Институт внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors) устанавливает: “Цель внутреннего аудита – помочь членам организации эффективно выполнять свои функции”[101]. Но эта интерпретация слишком абстрактна, так как не выражает характерных особенностей внутреннего аудита.

    На наш взгляд, более точно следующее определение: цель внутреннего аудита- помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) СВК.

    Прежде чем определить общую задачу и функцию внутренних аудиторов, необходимо уточнить некоторые понятия. Так, под целью следует понимать конечный пункт какой-либо управленческой программы или то, к чему стремятся, на что осознанно направлена деятельность. Задача – это то, что нужно решить или что нужно сделать для достижения цели. Функция – это круг деятельности. Также под функцией можно понимать значение или роль чего-либо. Исходя из этого, под главной задачей внутренних аудиторов следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.

    Под общей функцией внутренних аудиторов следует понимать осуществление проверок деятельности звеньев управления, предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления, осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Деятельность внутренних аудиторов для органов управления имеет информационное и консультационное значение.

    Общая функция внутренних аудиторов слагается из частных, рассматриваемых в следующей главе.

    3.2.2. Классификации внутреннего аудита по признакам контрольных функций. Дополнительные функции внутренних аудиторов

    Зарубежные специалисты используют различные термины для обозначения отдельных направлений внутреннего аудита. В основном, получило распространение деление внутреннего (и внешнего) аудита на три вида, обозначенных следующими терминами: “операционный аудит” (“управленческий аудит”), “аудит на соответствие требованиям”, “аудит финансовой отчетности”. При этом аудит финансовой отчетности, как правило, проводится внешними аудиторами, но финансовая отчетность может проверяться и внутренними аудиторами по заказу администрации. Необходимо заметить, что в зарубежной специальной литературе нет однозначной трактовки указанных терминов. Приведенная классификация укрупнена и, следовательно, упрощенна. По нашему мнению, также следует разработать более детальную классификацию видов внутреннего аудита, как можно в большей степени отражающую многочисленные аспекты этой, приобретающей все большее значение для современных коммерческих организаций, формы внутреннего контроля.

    Разнородные контрольные функции внутренних аудиторов многочисленны и глубоко интегрированны, поэтому классифицировать внутренний аудит предлагается в разрезе определенных признаков. По крайней мере три признака контрольных функций могут быть положены в основу классификаций внутреннего аудита.

    1. Классификация по аспектам управления организацией

    В данной классификации можно выделить функциональный (межфункциональный) аудит систем управления, организационно-технологический аудит систем управления, всесторонний аудит системы управления организацией, а также аудит видов деятельности. Совокупность указанных видов и представляет собой управленческий аудит.

    Управленческий аудит (или аудит систем управления) может выполняться как внутренними, так и внешними, т.е. независимыми аудиторами. В последнем случае он является одним из видов консультационных услуг клиенту. Управленческий аудит преследует три цели:

    1) оценка эффективности систем управления организацией;

    2) выявление “узких мест” (т.е. различного рода рисков или недостатков, чреватых негативными последствиями для организации, например, внутрифирменных рисков оргструктуры системы сбыта) в системах управления и определение (разработка) предотвращающих или минимизирующих их механизмов внутреннего контроля;

    3) внесение рекомендаций, касающихся совершенствования систем управления.

    Итак, функциональный аудит систем управления проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном разрезе. К нему, например, относятся аудиторские проверки каких-либо операций, проводимых подразделением (должностным лицом) в разрезе своих функций. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций (например, функций производства и реализации продукции) оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.

    Организационно-технологический аудит систем управления выражает проводимый органом внутреннего аудита контроль разнообразных звеньев управления на предмет их организационной и/или технологической (т.е. в плане оценки совокупности применяемых способов, приемов управления, осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности).

    Аудит видов деятельности предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, областей бизнеса или бизнес-проектов с целью выявления возможностей улучшения хозяйственной деятельности.

    Кроме того, внутренними аудиторами может проводиться более глубокий контроль организации, который выражается в совокупности организационно-технологического и функционального аудитов систем управления, аудита видов деятельности, а также аудита элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой, например, системы внешних профессиональных связей, имиджа, общественных связей и др. Здесь определяются все сильные и слабые стороны деятельности организации, оценивается устойчивость ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы ее развития. Поэтому такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией.

    2. Классификация по характеру определенности требований

    В этом аспекте функциональные обязанности внутренних аудиторов могут заключаться в проверках:

    1) на предмет соответствия каким-либо конкретным требованиям или предписаниям (вещественно определенным требованиям);

    2) на предмет соответствия общей целесообразности (вещественно неопределенным, абстрактным требованиям).

    Исходя из этого, можно выделить аудит на соответствие предписаниям и аудит на соответствие целесообразности. Следует отметить, что многие зарубежные специалисты используют термин “аудит на соответствие”.

    Аудит на соответствие предписаниям выражает процедуры контроля на предмет соблюдения:

    1) установленных внешними полномочными органами законов, подзаконных актов, стандартов (правил, методик);

    2) предписанных органами управления формальных правил, заданий и т.п.

    Аудит на соответствие целесообразности выражает процедуры контроля деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности, обоснованности, полезности) ее продуктов (принятых решений).

    3. Классификация по характеру аудиторских процедур

    Здесь можно выделить плановый аудит и внеплановый аудит.

    Плановый аудит выражает процедуры контроля, осуществляемого по последовательным программам, разработанным в соответствии с генеральными планами деятельности органа внутреннего аудита.

    Внеплановый аудит выражает процедуры контроля, осуществляемого по внеплановым (оперативным) специальным заданиям органов управления, а также при возникновении в ходе планового аудита отдельных вопросов, прямо не относящихся к установленной программе, но требующих безотлагательного разрешения в связи с определенной важностью.

    Последний из приведенных в табл.5. примеров внутреннего аудита (т.е. аудиторская проверка качества информации для принятия управленческих решений) в связи с его особой важностью необходимо осветить подробнее. Целесообразность, разрешенность и законность совершаемых сделок – это еще не все основные направления аудиторского контроля в области финансово-хозяйственных операций. Руководитель организации, сотрудники финансового, коммерческого и юридического отделов, а также бухгалтерии должны осуществлять контроль на предмет вышеперечисленных требований в меру своей компетенции и функциональных обязанностей. Но, кроме этого, существует проблема “чистоты информации”, собранной для принятия решения совершить какую-либо важную (существенную) сделку. Как известно, на исход дела можно повлиять, имея возможности повлиять на посылки решения, на выбор альтернатив, на информацию, собранную по альтернативам. Такие возможности могут оказаться в руках сотрудников, преследующих сугубо личные либо узкогрупповые цели. И здесь уже внутренний аудитор, при санкции руководителя или собственников, должен проявить всю свою компетентность и практические навыки в критическом подходе к каждому принимаемому решению совершить более или менее существенную для организации сделку. Оценка качества информации, выдаваемой УИС, – одна из важнейших функций внутренних аудиторов.

    Институт внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors) устанавливает: “Цель внутреннего аудита – помочь членам организации эффективно выполнять свои функции”[101]. Но эта интерпретация слишком абстрактна, так как не выражает характерных особенностей внутреннего аудита.

    На наш взгляд, более точно следующее определение: цель внутреннего аудита – помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) СВК.

    Таблица 3

    ВИДЫ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА

    (по концепции Аренса Э. А., Лоббека Дж. К. [9] )

    Название вида внутреннего аудита

    Основные задачи

    1

    Операционный аудит Оценка производительности и эффективности любых сторон функционирования хозяйственной системы

    1.1

    Функциональный операционный аудит Оценка производительности и эффективности в любом функциональном разрезе (например: функции снабжения, функции производства и т.д.)

    1.2

    Организационный операционный ауди Оценка эффективности функционирования структурных подразделений или эффективности видов деятельности предприятия

    1.3

    Специальный операционный аудит Осуществление проверок либо разработка каких-либо предложений по специальным заданиям руководства

    2

    Аудит на соответствие Проверка соблюдения правил и процедур, предписанных персоналу вышестоящим руководством (администрацией)

    Таблица 4

    ВИДЫ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА

    (по концепции Ф.Л. Дефлиза, Г.Р. Дженика, В.М. О`Рейми и М.Б. Хирша [10] )

    Название вида внутреннего аудита

    Основные задачи

    1

    Финансовый аудит

    (финансовые проверки)

    Подтверждение информации, отраженной в финансовых отчетах (например, в отчетах дочерних компаний и т.д.)

    2

    Аудит на соответствие

    (проверки на соответствие)

    Выявление соблюдения фирмой тех конкретных правил, регулятив, законов, пунктов договоров, которые оказывают воздействие на результаты операции или отчеты

    3

    Операционный аудит Оценка использования фирмой своих ресурсов (кадровых, материальных и т.д.); установление причин непроизводительной или неэкономичной работы; проверка на предмет соблюдения фирмой законов и правил

    3.1

    Проверка экономии и эффективности  

    3.2

    Аудит целевых программ Определение степени достижения желаемых (поставленных) результатов; проверка на предмет соблюдения фирмой законов и правил, применяемых к данной программе

    В табл. 5. наглядно представлена классификация видов внутреннего аудита, разработанная автором настоящего исследования. Для сравнения в табл. 3. и табл.4. автором систематизированы взгляды по данному вопросу зарубежных исследователей Аренса Э.А., Лоббека Дж.К. [9], а также Ф.Л. Дефлиза, Г.Р. Дженика, В.М. О`Рейми и М.Б. Хирша [10].

    Таблица 5

    КЛАССИФИКАЦИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА

    (разработана автором)

    Признак класссификации

    Элементы класса внутреннего аудита (виды внутреннего аудита)

    Пояснения

    1

    2

    3

    4

    1

    Аспекты

    управления организацией

    Управленческий аудит (функциональный, межфункциональный, организационно-технологический, видов деятельности, всесторонний)  

    1.1

      Функциональный аудит систем управления Оценка производительности и эффективности в любом функциональном разрезе (например: функции снабжения, функции производства, функции бухгалтерского учета, функции осуществления денежных расчетов и т.д.), в том числе оценка качества исполнения функций, закрепленных за определенным подразделением (должностным лицом) организации. Примеры: контроль эффективности осуществления функций, закрепленных за отделом сбыта; контроль качества отчетов об исследовании рынков, составленных отделом (подразделением) маркетинга; контроль качества обслуживания и работы техники управления, в том числе компьютерных систем и т.д.

    1.2

      Межфункциональный аудит систем управления Качество исполнения различных функций (например, функций производства и реализации продукции) оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии

    1.3

      Организационно-технологический аудит систем управления Выражает осуществляемый органом внутреннего аудита контроль разнообразных звеньев систем управления на предмет организационной и технологической (т.е. в плане оценки совокупности применяемых способов, приемов управления, осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности) их функционирования. Примеры: контроль целесообразности оргструктуры; контроль целесообразности схемы организационных отношений; контроль целесообразности технологий управления; контроль организации работы управленческого персонола, организации системы коммуникаций, управленческой информационной системы (УИС) и т.д.

    1.4

      Аудит видов деятельности Предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, областей бизнеса или бизнес-проектов с целью выявления возможностей улучшения хозяйственной деятельности. Внесение рекомендаций, касающихся улучшения деятельности

    1.5

      Всесторонний аудит системы управления организацией Более глубокий контроль организации, который выражается в совокупности организационно-технологического и функционального аудитов систем управления, аудита видов деятельности и контроля элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой, например, системы внешних профессиональных связей, имиджа, общественных связей и др. Здесь определяются все сильные и слабые стороны деятельности организации, оценивается устойчивость ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы ее развития

    2

    Характер определенности требований Аудит на соответствие требованиям (на соответствие предписаниям, на соответствие целесообразности)  

    2.1

      Аудит на соответствие

    предписаниям

    (вещественно определенным

    требованиям)

    Выражает процедуры контроля на предмет соблюдения:

    1) установленных внешними полномочными органами законов, подзаконных актов (например, аудиторская проверка бухгалтерских регистров и отчетности на предмет соответствия установленным правилам), стандартов (правил, методик);

    2) предписанных органами управления правил, заданий и т.п.

    2.2

      Аудит на соответствие целесообразности (вещественно неопределенным, т.е. абстрактным требованиям) Выражает процедуры контроля деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности, обоснованности, полезности) ее продуктов (принятых решений). Например, на соответствие целесообразности могут аудироваться: установленные нормы и нормативы; составленные бюджеты, бизнес-планы, инвестиционные проекты; политика дивидендов, привлечения новых финансовых ресурсов, осуществления крупных капитальных затрат, учетная; проекты крупных сделок, радикальных преобразований типа слияний и присоединений; различные операции с ценными бумагами (эмиссия акций, купля-продажа и др.), операции страхования, лизинга и т.д.

    3

    Характер аудиторских процедур    

    3.1

      Плановый аудит Выражает процедуры контроля, осуществляемого по последовательным программам, разработанным в соответствии с (генеральными) планами деятельности органа внутреннего аудита

    3.2

      Внеплановый (или специальный) аудит Выражает процедуры контроля, осуществляемого по внеплановым (оперативным) специальным заданиям органов управления организации, а также при возникновении в ходе планового аудита отдельных вопросов, прямо не относящихся к установленной программе, но требующих безотлагательного разрешения в связи с определенной важностью. Например, к внеплановому внутреннему аудиту могут относиться (при условии отсутствия непосредственной связи с общими аудиторскими программами) следующие контрольные мероприятия, проводимые органами внутреннего аудита: определение причин неэффективности отдельных узлов АСУ; проверка деятельности должностных лиц, подозреваемых в злоупотреблениях; определение причины непроизводительности или неэкономичной работы на каком-либо участке (цехе); проверка качества информации для принятия решений

    Институт внутренних аудиторов (Institute of Internal Auditors) устанавливает: “Цель внутреннего аудита – помочь членам организации эффективно выполнять свои функции” [101]. Но эта интерпретация слишком абстрактна, так как не выражает характерных особенностей внутреннего аудита.

    На наш взгляд, более точно следующее определение: цель внутреннего аудита – помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) СВК.

    Помимо исполнения собственно аудиторских (контрольных) функций внутренние аудиторы могут участвовать в разработке внутренних организационно-нормативных документов, решать задачи финансово-экономической диагностики и выработки финансовой стратегии (совместно с финансово-экономическими отделами), консультировать работников организации по различным вопросам законодательства, участвовать в мероприятиях по повышению квалификации персонала организации, оказывать консультации работникам аппарата управления по исполнению различных финансово-хозяйственных операций, участвовать в постановке бухгалтерского учета.

    При отсутствии в организации специализированного подразделения налогового планирования проработка вопросов налоговой оптимизации может входить в функции внутренних аудиторов. Налоговое планирование (налоговую оптимизацию) можно определить как выбор между различными вариантами методов осуществления деятельности и размещения активов, направленный на достижение возможно более низкого уровня возникающих налоговых обязательств. Эту задачу внутренние аудиторы выполняют в тесном взаимодействии с сотрудниками юридического отдела, так как необходима согласованность мнений относительно того или иного использования налогового законодательства и налоговых льгот, а также их увязки с правовыми формами оформления сделок. Разработанные варианты оптимизации налогооблагаемых баз далее представляются руководству (полномочному органу) организации для принятия решений.

    Внутренние аудиторы также могут исполнять иные обязанности, определенные руководством организации, в соответствии с целями создания отдела внутреннего аудита.

    3.2.3. Основные аспекты организации отдела внутреннего аудита в российских организациях и основные требования к деятельности внутренних аудиторов

    Практическая польза от создания отдела внутреннего аудита для каждой отдельно взятой организации различна. Наиболее общие аспекты целесообразности создания отдела внутреннего аудита в российских организациях представлены в следующих пунктах: во-первых, это позволит совету директоров или исполнительному органу наладить эффективный контроль за автономными подразделениями организациями; во-вторых, проводимые внутренними аудиторами целевые контрольные проверки и анализ позволят выявить резервы производства и определить наиболее эффективные направления развития; в-третьих, внутренние аудиторы, осуществляя контроль, часто выполняют и консультативную функцию в отношении должностных лиц финансово-экономических, бухгалтерских и иных служб как в головном отделении организации, так и в ее филиалах и дочерних компаниях.

    Принятие решения и подготовка к созданию отдела внутреннего аудита на предприятии является весьма сложным процессом, требующим решения ряда методологических и организационно-технических проблем. В общих чертах организацию отдела внутреннего аудита можно рекомендовать проводить по следующим основным этапам:

    1) выявление и четкое определение круга вопросов для решения которых формируется отдел внутреннего аудита, построение системы целей создания отдела в соответствии с политикой предприятия;

    2) определение основных функций, необходимых для достижения поставленных целей;

    3) объединение однотипных функций в группы и формирование на их основе структурных единиц (звеньев) отдела, специализированных на выполнении этих функций;

    4) разработка схем взаимоотношений, определение обязанностей, прав и ответственности для каждой структурной единицы, документальное закрепление всего этого в должностных инструкциях и положениях о бюро (группе, секторе) отдела внутреннего аудита;

    5) соединение вышеуказанных структурных единиц в единое целое – отдел внутреннего аудита, определение его оргстатуса и, в соответствии с установленным набором целей, задач и функций структурных единиц, разработка и документальное закрепление “Положения об отделе внутреннего аудита”;

    6) интеграция отдела внутреннего аудита с другими звеньями структуры управления предприятием;

    7) разработка внутрифирменных стандартов внутреннего аудита (охватывающих такие вопросы, как основные принципы и процедуры внутреннего аудита, требования к профессионализму, базовые методики аудиторского контроля, иные важные вопросы деятельности внутренних аудиторов), кодекса этики и т.д.

    Решения таких вопросов, как место отдела (сектора, бюро, группы и т.п.) внутреннего аудита в оргструктуре организации и его функциональная направленность, численность и квалификационные характеристики кадрового состава, материально-техническое, финансовое и информационное обеспечение отдела, особенности структуры взаимоотношений и порядка функциональной и административной подчиненности внутри отдела (в том числе при наличии у него децентрализованных отделений), структуры взаимоотношений отдела с другими подразделениями организации зависят от многих факторов, в том числе от цели создания отдела, размеров, оргструктуры, масштабов и видов деятельности организации, количества и региональной неоднородности месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний и т.д. Структура и иерархический ранг отдела внутреннего аудита во многом определяется тем, насколько верна позиция руководства организации по отношению к внутреннему контролю, т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении организацией. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциалов. Отдел внутреннего аудита может вначале формироваться как штабное звено с чисто консультативными функциями, а затем, по мере все большего очевидного его влияния в деятельности организации, в его функции станут передаваться непосредственно реализация контрольных задач и разработка рекомендаций по совершенствованию всех уровней управления в организации. В некоторой степени прототипом отделов внутреннего аудита могут служить службы целевого контроля, функ-

    ционирующие на некоторых крупных производственных объединениях и предприятиях еще со времен плановой экономики.

    Большой информационный потенциал и багаж знаний обо всех тонкостях в делах своей организации выгодно отличает внутренних аудиторов от внешних, позволяя им судить о делах организации с большей точностью. Поэтому целесообразно, чтобы функции внутренних аудиторов в организации выполняли штатные специалисты, а не приглашенные со стороны независимые аудиторы. Кроме того, штатные специалисты более ответственны в подходе к содержанию своих рекомендаций. По крайней мере, необходимо, чтобы специалист, исполняющий обязанности главного внутреннего аудитора, состоял в штате организации.

    Очевидно, что главный внутренний аудитор – это наиболее квалифицированный специалист, обладающий разносторонними знаниями и навыками. Среди всех специалистов организации главный внутренний аудитор должен дать высшему руководству самый компетентный совет в области экономики и финансов. Для оптимального решения проблем главному внутреннему аудитору необходимо объединить в себе знания бухгалтера, специалиста по налоговому праву, экономиста, финансового менеджера, юриста, маркетолога, управленца, персоналоведа, непосредственно аудиторские знания (стандарты, приемы и т.п.), знания задач, поставленных высшим руководством перед организацией, знание возможностей и потребностей коллектива, знание внешних связей организации. Он также должен обладать достаточными знаниями в области компьютерной техники и технологии, чтобы выяснить потребность в соответствующих специалистах, понять и проконтролировать их работу. Главный внутренний аудитор организует, регулирует и контролирует деятельность других сотрудников отдела внутреннего аудита (в том числе осуществляет контроль качества их работы), в его функции также входит: разработка (руководство разработкой) внутрифирменных аудиторских стандартов, составление (руководство составлением) генеральных планов деятельности отдела внутреннего аудита и аудиторских программ (при согласовании с органами управления организацией); разработка (руководство разработкой) методологии внутреннего аудита, в том числе базовых методик проверок; консультирование руководства по наиболее важным вопросам; принятие заказов на проведение проверок каких-либо объектов; принятие участия в наиболее важных проверках; анализ и оценка заключений (аудиторских отчетов), составленных другими внутренними аудиторами по результатам проверок, а также обобщение этих заключений и доведение до лиц, непосредственно принимающих решения (администрации); координация взаимодействия внутренних и внешних аудиторов, проверяющих организацию; принятие участия в разборе различных спорных и конфликтных ситуаций, возникающих в процессе функционирования организации, в том числе споров с налоговой инспекцией (полицией). Перечисленные пункты не ограничивают функций главного внутреннего аудитора в каждой конкретной организации.

    Важное значение имеет требование регламентации деятельности внутренних аудиторов. Как уже отмечалось, главному внутреннему аудитору целесообразно разрабатывать (либо руководить разработкой) базовые методики проверок различных объектов аудиторского контроля с приведением в них целей и задач аудита, источников информации, классификации возможных нарушений и типовых ошибок, последовательности работ (в том числе перечней действий внутреннего аудитора в тех или иных ситуациях), типовых рабочих и отчетных документов. Деятельность внутренних аудиторов должна осуществляться только на базе детального регламента, чтобы исключить необъективность и опасность узкого видения проблем на каждом из соподчиненных уровнях объектов, вовлеченных в систему аудирования.

    При перманентно меняющемся отечественном законодательстве, особенно налоговом, внутренним аудиторам требуется поддерживать свои знания на должном уровне, быть в курсе всех свежих новостей и актуальных вопросов, имеющих отношение к деятельности организации. В отделе внутреннего аудита необходимо наладить систему обсуждения новых законодательных и нормативных актов. Главному внутреннему аудитору целесообразно по возможности посещать семинары, организуемые Государственной налоговой службой, Министерством финансов и другими государственными органами РФ.

    В организации под руководством внутренних аудиторов целесообразно периодически организовывать семинары для ознакомления ответственных сотрудников других функциональных подразделений с последними изменениями в законодательстве, а также для общего повышения их квалификации. Такие семинары полезны также тем, что в них коллективно обсуждаются возникающие у многих одинаковые вопросы и каждый сотрудник может сразу же получить детальный, подтвержденный соответствующими правовыми документами ответ на любой возникший у него вопрос.

    Особого внимания заслуживают некоторые аспекты содержания отчетов (заключений) внутренних аудиторов, составленных по результатам проведенных работ контрольного характера. Отчеты внутренних аудиторов составляются по форме, разработанной неросредственно в организации. В наиболее общем случае такие отчеты кроме необходимых реквизитов должны включать:

    1) перечень выявленных отклонений, превышающих допуск;

    2) перечень обстоятельств, при которых эти отклонения были выявлены;

    3) оценку выявленных отклонений, с точки зрения их влияния на организацию;

    4) рекомендации по возможному устранению данных отклонений;

    5) оценку данных рекомендаций в плане их возможного влияния на организацию;

    6) конструктивные предложения (при их наличии) по совершенствованию различных аспектов функционирования организации, имеющих отношение к проведенной работе.

    Представление каких-либо рекомендаций и предложений – очень важный момент. Дело в том, что если не суметь семантически донести до руководства свои рекомендации (предложения), то они не будут адекватно восприняты, несмотря на их целесообразность или явную необходимость. Внешний аудитор, представляя какие-либо рекомендации (предложения) в информационном письме руководству, по большому счету не имеет особой причины беспокоиться на счет того, будут ли они реализованы или нет, так как в любом случае это дело самой организации (где он в штате не состоит). В ином положении находится внутренний аудитор. И не только потому, что он занимает штатную должность в своей организации, а прежде всего потому, что он часть этой организации – часть единого социального организма, и от функционирования этого организма зависит его будущее. Именно такая философия всегда лежит в основе успешной деятельности внутренних аудиторов. Постоянно работая в своей организации, внутренний аудитор в процессе каждой следующей проверки определенных сторон ее функционирования сталкивается с проблемами по большей части однородными. Если они не будут в должной мере и вовремя разрешены, внутреннему аудитору придется опять возвращаться к одному и тому же. Рекомендации и предложения внутренних аудиторов всегда должны быть достаточно обоснованны и представляться в письменной форме. Они должны быть ясными для понимания, точными, содержать лаконичные, логически правильно построенные формулировки, не допускающие двоякого толкования. От всего этого зависит объективное рассмотрение этих рекомендаций и предложений органами управления, а также в целом авторитет отдела внутреннего аудита. В любом случае органами управления должен быть дан ясный и четкий ответ на рекомендации и предложения внутренних аудиторов, где указывается, какие из них будут реализованы, а какие не будут, с обьяснением причины. В большинстве случаев главному внутреннему аудитору приходится обсуждать с администрацией те или иные стороны своих рекомендаций и предложений. При этом часто возникают разногласия, переходящие в напряженные дискуссии. Умение доказать верность своей позиции зависит от профессионализма и личных качеств главного внутреннего аудитора. Но он всегда должен сохранять свою независимость и объективность в суждениях и руководствоваться кодексом этики внутреннего аудитора (или внутрифирменным кодексом поведения), а также внутрифирменными стандартами внутреннего аудита.

    3.2.4. Принципы внутреннего аудита

    Ключевым условием достижения цели внутреннего аудита является соблюдение его принципов. По нашему мнению, если не соблюдены эти принципы, то функционирование отдела внутреннего аудита не будет соответствовать своей основной цели. Приведенные ниже принципы являются первоначалом внутреннего аудита, руководящим правилом деятельности внутренних аудиторов, основой целесообразности и эффективности функционирования органа внутреннего аудита. После наименования каждого принципа раскрывается его содержание.

    1. Принцип независимости внутреннего аудитора

    Независимость внутреннего аудитора определяется статусом отдела внутреннего аудита в организации, т.е. функциями и подчинением. Независимость внутреннего аудитора также характеризуется четкостью и адекватностью формально определенных прав и обязанностей. Орган внутреннего аудита не должен быть подотчетен исполнительным органам управления. В обратном случае нарушается объективность внутреннего аудитора при проверке деятельности лиц, если он находится в их подчинении. Внутренний аудитор должен быть независим от тех лиц, чью работу он проверяет, как в аспекте функциональной или административной подчиненности, так и с точки зрения заинтересованности. Например, результаты проверки, проведенной внутренним аудитором, будут менее объективны, если оплата его труда будет как-то зависеть от результатов того направления деятельности организации, к которому относятся объекты проверки.

    Также каждый внутренний аудитор должен быть независим в своих суждениях от коллег, включая главного внутреннего аудитора. Поэтому правила поведения и внутренние аудиторские стандарты должны включать пункты, содержание которых ориентировано на исключение возможности явлений конформизма и на поощрение коллективизма в деятельности внутренних аудиторов.

    2. Принцип обособленности внутреннего аудитора

    Внутренний аудитор не должен обладать правом требования исполнения своих рекомендаций (предложений), а также не должен быть ответственным за организацию их внедрения и результаты. Кроме того, внутренний аудитор не должен принимать участие и нести ответственность за корректировку обнаруженных им отклонений. В противном случае не будет объективен последующий контроль этих же объектов, так как аудитору придется проверять либо результаты своего же труда, либо результаты осуществления своих же рекомендаций (предложений). Например, независимость и объективность внутреннего аудитора была бы нарушена, если бы он был непосредственно ответственным за внедрение разработанных им методов оптимизации налоговых баз в объектах налогообложения организации и самостоятельно принимал бы решения и давал указания по реализации каких-либо финансово-хозяйственных операций теми или иными способами, оптимальными с точки зрения налогообложения. Иными словами, подготовить рекомендации и довести их до администрации – право или обязанность внутреннего аудитора, но принимать решения по пунктам рекомендаций – прерогатива органов управления.

    Следует добавить, что принципы независимости и обособленности в полной мере относятся не только к отдельным внутренним аудиторам, но и к самому отделу (службе) внутреннего аудита. Отдел должен быть самостоятелен, независим и нейтрален по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, – это позволяет предотвратить возможность его участия в борьбе за распределение власти в организации.

    3. Принцип конфиденциальности программ внутреннего аудита

    Деятельность органов внутреннего аудита должна осуществляться по специальным программам конфиденциального характера во избежание подтасовок фактов со стороны лиц, деятельность которых намечено подвергнуть аудиторскому контролю.

    4. Принцип информационной обеспеченности внутренних аудиторов

    Во внутреннем аудите прежде всего заинтересованы органы управления организации. Причин принятия решения решение по внедрению этой формы внутреннего контроля может быть много, но, соответственно общей цели внутреннего аудита, основная из них – потребность в качественной контрольной информации об уровне управляемости всех звеньев управления в организации (иерархия управления). Для формирования и представления органам управления данной информации внутреннему аудитору, в свою очередь, необходима качественная информация о реальном состоянии или действии аудируемого объекта (качественное информационное обеспечение системы внутреннего контроля). Степень необходимости информации должна определяться самим внутренним аудитором. В особых случаях, например, в случаях особой конфиденциальности (секретности) информации, внутренний аудитор должен обосновать перед органом управления необходимость получения данной информации для ее изучения и формально получить разрешение ее требовать у ответственных лиц. Внутреннему аудитору должно формально предоставляться право доступа к любой необходимой для контроля информации независимо от стадии ее формирования или прохождения, в том числе к проектам документов, черновым и беловым схемам, справкам, расчетам и т.п. Внутренний аудитор также должен иметь право требовать у сотрудников письменных и устных объяснений по любым интересующим его вопросам, которые имеют отношение к его контрольной деятельности. Необходимо регламентировать порядок действий внутреннего аудитора при получении информации у сотрудников других отделов, так как внутренний аудитор не должен препятствовать или мешать должному исполнению этими сотрудниками своих обязанностей. Таким же образом внутреннему аудитору должно предоставляться право получать необходимую информацию из внешних источников.

    5. Принцип регламента

    Важное значение имеет регламентация деятельности внутренних аудиторов. Главному внутреннему аудитору необходимо разрабатывать (либо руководить разработкой) базовые методики проверок различных объектов. Деятельность внутренних аудиторов должна осуществляться только на базе детального регламента, чтобы исключить необъективность и опасность узкого видения проблем на каждом из соподчиненных уровнях объектов, вовлеченных в систему аудирования. Кроме того, каждая методика позволит существенно сократить время осуществления аудиторской проверки. Разработанные методики необходимо совершенствовать для приведения их в соответствие с меняющимися условиями.

    В стандарте IAG 3. “Основные принципы проведения аудита”, являющемся частью Международных стандартов проведения аудита (IAG), определены основные принципы, которыми должен руководствоваться внешний аудитор при проведении аудиторских проверок. Для внутренних аудиторов также подходят отдельные из этих принципов. Так, внутреннему аудитору при проведении проверки целесообразно руководствоваться следующими принципами внешнего аудита: добросовестность, объективность и независимость, конфиденциальность, должная квалификация и компетентность, использование результатов работы других внутренних аудиторов, документирование, планирование, проверка сделанных выводов и составление заключения.

    3.2.5. Совершенствование внутреннего контроля на примере организации внутреннего аудита системы сбыта готовой продукции

    Пример аудирования системы сбыта был избран по причине особой важности эффективного управления сбытом в российских организациях в современных условиях прогрессирующего роста конкуренции на мировых и отечественных рынках – ошибки в управлении системой сбыта приведут к уходу с рынков даже самых крупных и устойчивых с финансовой точки зрения организаций. Грамотно проведенный аудит системы сбыта готовой продукции предприятия позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски в сфере управления сбытом (в том числе ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

    Система управления сбытом включает в себя множество подсистем, качественно различного уровня структурной организации, но для внутреннего управленческого аудита ее целесообразно рассматривать в следующих основных структурных срезах:

    1) сбытовая политика организации (организационный срез);

    2) процедуры контроля реализации готовой продукции (процедуральный или деятельностный срез).

    Это и есть основные направления внутреннего управленческого аудита системы сбыта. Соответственно, основными функциями внутренних аудиторов в данном случае являются осуществление оценки эффективности сбытовой политики организации и оценка эффективности и организационной целесообразности процедур контроля сбыта (реализации).

    Каждая коммерческая организация имеет свои технологические, экономические и региональные особенности, что должно найти отражение в специфике ее аудирования. Кроме того, при аудировании процедур контроля сбыта принимаются во внимание все условия реализации (порядок оплаты, транспортировки, товародвижения и т.д.), определяющие характер этих процедур.

    В настоящем исследовании разработана наиболее общая организационная модель оценки эффективности самых основных аспектов системы управления сбытом, которая была бы полезна в практической работе внутренних аудиторов.

    В наиболее общем виде в организационной модели аудиторской { Здесь имеется в виду внутренний аудит } оценки эффективности систем управления предполагается выделение следующих основных элементов:

    1) объект аудита;

    2) критерии эффективности состояния или функционирования объекта аудита;

    3) методика { Здесь имеется в виду совокупность методов проведения внутреннего аудита в их конкретном содержании} аудита.

    Следует отметить, что любая модель представляет собой абстракцию, т.е. шаблон, который необходимо конкретизировать, исходя из специфики аудируемой организации. Предлагаемая оргмодель может служить основой при разработке методик аудиторского контроля системы сбыта (по отдельным объектам контроля).

    Организационная модель внутреннего аудита системы сбыта готовой продукции (т.е. организационная модель внутреннего аудита сбытовой политики и организационная модель внутреннего аудита процедуры контроля реализации готовой продукции) приведена в Приложении 4 настоящего исследования.

    Организационная модель внутреннего аудита процедуры контроля реализации готовой продукции разработана в соответствии с типовой оргструктурой аппарата сбыта, приведенной в приложении к данному исследованию (см. Приложение 2. “Положение об отделе сбыта”) и с соответствующей корректировкой (для приведения в соответствие со спецификой конкретной организации) может быть использована при планировании внутреннего аудита в организациях, производящих как продукцию производственно-технического назначения, так и товары народного потребления.

    Заключение

    Характеризуя совокупность полученных в данном исследовании новых научных результатов, следует отметить, что автором разработаны теоретические вопросы СВК, практические рекомендации по организации СВК в современных коммерческих организациях, определены основные направления совершенствования СВК отечественных предриятий. Внедрение отдельных результатов исследования в практику управления российскими коммерческими организациями (при организации СВК, в том числе внутреннего аудита) позволит:

  • обеспечить эффективное функционирование, устойчивость и максимальное (согласно установленным целям) развитие организации в условиях многоплановой конкуренции;

  • сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциалы (возможности) организации;

  • своевременно выявлять и минимизировать коммерческие, финансовые и внутрифирменные риски в управлении организацией, в том числе риски при принятии управленческих решений по сбыту продукции;

  • сформировать адекватную современным перманентно меняющимся условиям хозяйствования систему информационного обеспечения всех уровней управления, позволяющую своевременно адаптировать функционирование организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

  • обеспечить более эффективную, слаженную и четкую работу подразделений организации, выполняющих функции реализации готовой продукции.

  • На базе полученных знаний и авторского видения теоретических и практических основ СВК в принципиально новых для отечественных организаций условиях хозяйствования можно определять дальнейшие направления развития и совершенствования СВК, без которых невозможна не только эффективная деятельность коммерческих организаций, но и само их существование в условиях многоплановой конкуренции. В целом, в работе заложена основа для переориентации отечественных теорий в области внутреннего контроля на решение новых задач, стоящих перед российскими коммерческими организациями, в совокупности сводящихся к достижению высокого уровня их устойчивости, конкурентоспособности и авторитета на мировых рынках.

    Система взглядов, предложенная автором, дает направление новым исследованиям в области внутреннего контроля, а также обусловливает возникновение новых задач.

    Основной задачей является разработка типовых программ организации, развития и совершенствования СВК для различных (в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления) коммерческих организаций. Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала. Со временем в России должны быть созданы “библиотеки” таких программ для различных типовых начальных условий.

    Подводя итоги, следует сказать, что выдвинутые автором новые положения углубят представление о СВК и могут найти практическое применение в организациях любых организационно-правовых форм и видов деятельности. Предложенная автором система понятий, идей и принципов СВК должна быть принята теми руководителями организаций, которые испытывают потребность выстоять и победить в конкурентной борьбе в сложных условиях российской реальности.

    В заключение необходимо осветить отдельные задачи области внутреннего контроля организации, которые могут возникнуть в будущем. По оценкам ведущих западных исследователей, в современной мировой экономике на передний план выходят не столько процессы производства и обращения, сколько экономической организации и управления. Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. При этом в центре современной концепции управления ставится Человек. В центре внимания управления любой социальной организацией, будь то государство или крупная корпорация, должно находиться повышение уровня удовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширение его прав и свобод, совершенствование его психофизического и социального здоровья, а также создание благоприятных условий для реализации творческих потенциалов и необходимого развития. Так, в США ставятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В основе довольно успешного функционирования японских компаний лежит хорошо налаженная работа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, и именно они будут занимать лидирующие позиции в управлении современным деловым миром. Исходя из этого, все большее значение будет преобретать контроль “психологического климата” в коллективах, межличностных отношений сотрудников, их общения и взаимодействия. Это говорит о том, что становятся необходимы глубокие исследования бихевиоральных аспектов систем внутреннего контроля, т.е. влияния контролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальных характеристик человека.

    Также в практике управления современными коммерческими организациями существует проблема “техноструктуры”. Она заключается в том, что определенные слои высших менеджеров (функционеров) в своей деятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами в ущерб интересам организации. Эту, а также другие проблемы институционального характера, возникающие в современных организациях, можно разрешить только при наличии эффективной СВК.

    В современных условиях, характерных усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления (в том числе административно-государственное и управление духовным производством), возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам внутреннего контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем контроля, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

    Необходимо также указать на важность дальнейших исследований аспектов внутреннего аудита с целью его развития в России. Понимание характерных особенностей внутреннего аудита позволит руководителям организаций оптимально использовать эту форму внутреннего контроля при организации эффективного управления, что особенно актуально именно сейчас, на пороге “подъема” и дальнейшего развития отечественных товаропроизводителей в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировых рынках. Следует сказать, что с развитием рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать все более важное значение в системах управления отечественных коммерческих организаций, что и обуславливает возникновение задачи углубленных исследований его тематики, а также создания отечественной институциональной базы внутреннего аудита.

    Все это обуславливает необходимость дальнейших научных исследований тематики внутреннего контроля организации. Решение новых научных задач в области внутреннего контроля и дальнейшее исследование его аспектов – прерогатива следующих научных разработок.

    Литература

    1. Гражданский кодекс РФ.- СПб., 1996.

    2. О бухгалтерском учете. Закон РФ от 21.11.96 г. № 129-ФЗ.

    3. Об организации внутреннего контроля в банках”. Положение Банка России. Утверждено приказом от 28.08.97 г. № 02-372.

    4. Адамс Р. Основы аудита.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1995.

    5. Азоев Г.Л. Формирование маркетинговых технологий управления организациями в конкурентной среде: Автореф. дис. д-ра экон. наук.- М., 1997.

    6. Аксененко А.Ф. Управленческий учет на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений [ А.Ф. Аксененко, М.С. Бобижонов, Ж.Ж. Пирамбаев.- М., 1994.

    7. Алимова Т., Евсеева И. Основные проблемы и стратегии поведения промышленных предприятий на товарных рынках // Предпринимательство в России.- 1996.- № 1.

    8. Андреев В.К. Заключение договора// Бухгалтерский учет.-1995.-№ 7.

    9. Аренс Э. А., Лоббек Дж. К. Аудит.- М.: Финансы и статистика, 1995.

    10. Аудит Монтгомери / Ф. Л. Дефлиз, Г. Р. Дженик, В. М. О`Рейми, М. Б. Хирш.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

    11. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.- М.:Финансы и статистика, 1996.

    12. Безруких П.С., Кондраков Н.П., Палий В.Ф. и др. Бухгалтерский учет: Учебник / Под ред. П.С. Безруких.- М.: Бухгалтерский учет, 1994.

    13. Белобжецкий И.А. Ревизия и контроль в промышленности: Учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 1987.

    14. Белобжецкий И. А. Финансово-хозяйственный контроль в управлении экономикой.- М.: Финансы, 1979.

    15. Белуха Н.Т. Контроль и ревизия в отраслях народного хозяйства.- М.: Финансы и статистика, 1992.

    16. Богданов С.И., Сарабская Л.П. Организация и планирование материально-технического снабжения и сбыта в народном хозяйстве: Учебное пособие / Свердловский ин-т нар. хоз-ва.- Свердловск: СИНХ, 1988.

    17. Богомолова М.Г. Управление прямым маркетингом: Контроль // Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 1996.- № 5.

    18. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом.- М.: Экономика, 1991.

    19. Быченко М.Э. Сегментационный подход в деятельности промышленного предприятия на рынке товаров народного потребления: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1992.

    20. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами.- М.: Финансы и статистика, 1997.

    21. Васильев Г.А., Осипова Л.В. и др. Совершенствование деятельности сбытовых служб промышленных предприятий: Обзорная информация. Материально-техническое снабжение. Сер. 2. Экономика и организация материально-технического снабжения.- М.: ЦНИИТЭИМС, 1990.- Вып. 13.

    22. Венедиктова В.Н. Ревизия и контроль в акционерных обществах и товариществах (практическое руководство).- М.: Институт новой экономики, 1995.

    23. Виноградов О.В., Мизиковский Е. А. Оценка аудиторами качества внутреннего контроля // Бухгалтерский учет.- 1996.- № 2.

    24. Внутрихозяйственный расчет: ответственность и оценка результатов / А.Ф. Аксененко, В.В. Новиков, С.И. Полякова.- М.: Экономика, 1988.

    25. Волков И.М. Основы экономики и организации рекламной деятельности: Учеб.- метод. пособие.- М.: Изд-во МГУ, 1991.

    26. Воропаев Ю. Н. Оценка внутреннего контроля // Бухгалтерский учет.-1996.- № 2.

    27. Воронов Д.И. Организация сбыта продукции на основе прямых связей.- М.: ЦНИИТЭИМС, 1969.

    28. Гаджиев Н. Г. Современный контроль и бухгалтерская экспертиза в России: Автореф. дис. д-ра экон. наук.- СПб.,1995.

    29. Где выход из кризиса? О роли маркетинга в деятельности предприятия // Экономика и жизнь.- 1996.- № 32.

    30. Гончаров Е.В. Адаптация систем оперативного управления производством и управления сбытом продукции к условиям рынка: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1991.

    31. Данилевский Ю.А. Аудит промышленных акционерных обществ.- М.: АО “Финстатинформ”, 1995.

    32. Данилевский Ю.А. Внутренний контроль на предприятии // Финансовая газета.- 1997. № 19.

    33. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

    34. Егорова О.В. и др. Проблемы маркетинга на промышленных предприятиях в условиях кризиса // Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 1997.- № 3.

    35. Ерофеева В.А. Учет, информация, управление: прямые и обратные связи.- М.: Финансы и статистика, 1992.

    36. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие.- М.: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1997.

    37. Завидов Б. Семь раз проверь: юридическая техника некоторых особенностей в составлении и оформлении договора // Экономика и жизнь. Московский выпуск.- 1997.- № 23.

    38. Залманова М.Е. Сбытовая логистика: Учебное пособие- Саратов, 1993.

    39. Захарова Е.Н. Внутренний финансовый контроль: проблемы организации и методика осуществления: Автореф. дис. канд. экон. наук.- Иркутск, 1997.

    40. Зиновьева С.В. Моделирование информационных процессов по управлению финансово-сбытовой деятельностью в производственных объединениях: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1991.

    41. Ибишов Э.И. Маркетинговые исследования на предприятиях: Автореф. дис. канд. экон. наук.- СПб., 1992.

    42. Иванус И.И., Лихникевич И.П. От бухгалтерской проводки до годовой отчетности: Проверь себя: Практическое пособие для самообучения.- М.: ТЕИС, 1994.

    43. Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н. Контроллинг на предприятиях Федеративной Республики Германии // Бухгалтерский учет.-1996.-№ 10.

    44. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 1997.

    45. Киперман Г. Я. Ревизионная комиссия акционерного общества // Финансовая газета. Региональный выпуск.- 1997.- № 12.-14.

    46. Кирьянова З.В. Теория бухгалтерского учета: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по направлению “Экономика”, спец. “Бухгалтерский учет и аудит”.- М.: Финансы и статистика, 1996.

    47. Клейникова В.Г. Анализ финансового состояния по данным бухгалтерского баланса // Консультант бухгалтера.-1997.-№ 4.

    48. Коломийцев С.П. Маркетинг в процессе обеспечения конкурентоспособной продукции: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1995.

    49. Кондраков Н. П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 1996.

    50. Косицына С.К. Особенности списания дебиторской задолженности, возникающей в различных случаях // Консультант бухгалтера.- 1996.- № 8.

    51. Костоглодов Д.Д., Харисова Л.М. Распределительная логистика.- М.: “Экспертное бюро”, 1997.

    52. Котлер Ф. Основы маркетинга.- М.: “Росинтер”, 1996.

    53. Коул М. Х. Совершенствование качества внутреннего аудита в транснациональных корпорациях // Контролинг.- 1991.-№ 2.

    54. Кочерин Е.А. Децентрализация без потери контроля // Контроллинг.-1991.-№ 1.

    55. Кочерин Е. А. Контроль в системе управления социалистическим производством: Автореф. дис. д-ра экон. наук.- М., 1986.

    56. Кочерин Е.А. Контроль как функция управления.- М.: Знание, 1982.

    57. Кочерин Е. А. Система контроля и внутреннего хозрасчета предприятия (объединения) // Контроллинг.- 1991.- № 2.

    58. Крамаровский Л.М. Ревизия и контроль: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по спец. “Бух. учет и анализ хоз. деятельности”.- 4 изд., перераб. и доп.- М.: Финансы и статистика, 1988.

    59. Кужельный Н.В. Бухгалтерский учет и его контрольные функции.- М.: Финансы и статистика, 1985.

    60. Кунц Г., О»Донелл С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М.: Прогресс, 1981.-Т.2.

    61. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга.- М.: ИНФРА-М, 1997.

    62. Лаврова Г.А. Сбытовая политика маркетинга: Учебно-методическое пособие для слушателей систем повышения квалификации.- СПб.: СПбГИЭА, 1995.

    63. Лимская декларация руководящих принципов контроля // Контроллинг.- 1991.-№ 1.

    64. Логистика: Учебное пособие / Под ред. Б.А. Аникина.- М.: ИНФРА-М, 1997.

    65. Лоскутов Л. Е. Совершенствование маркетинговой деятельности металлургического предприятия в современных условиях: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1996.

    66. Лычагин М.В. Аудит и внутренний контроль: Консультация // ЭКО.- 1994.- № 2.

    67. Львова Н.А. Организация и методика внутрихозяйственного контроля в условиях рыночных отношений: Автореф. дис. канд. экон. наук.- СПб.,1993.

    68. Лямзин О.Л. Маркетинг как средство повышения прибыльности производственно- сбытовых операций предприятия // Сибирская финансовая школа.- 1997.- № 3.

    69. Лямзин О.Л. Организация системы маркетинга на предприятиях в переходный период: Автореф. дис. канд. экон. наук.- Новосибирск, 1997.

    70. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления.- М.:Финансы и статистика, 1993.

    71. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих.- М.:Финансы и статистика, 1995.

    72. Маркетинг на промышленных предприятиях: Учебное пособие / И.В. Садохина и др. - М.: РХТУ. Изд. центр, 1994.

    73. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; под ред. А.Н. Романова.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

    74. Мартынов В.И. Организационно-экономические и социальные аспекты маркетинговой деятельности на предприятии: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1995.

    75. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.

    76. Методика изучения и оценки систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля организации в ходе аудиторской проверки // Аудиторские ведомости.- 1998.- № 9.

    77. Методические материалы по созданию и организации службы маркетинга, сбыта и технического обслуживания выпускаемой продукции в производственных объединениях и на предприятиях отрасли.Часть YI.- М.: ЦНИИТЗИ автосельхозмаш, 1990.

    78. Методические положения по организации маркетинга на промышленном предприятии / А.К. Мельников, Л.А. Мельникова, А.А. Тяпичева и др.- Минск, 1990.

    79. Муллахметов Х.Ш. Внутренний аудит: проблемы организации и развития // Бухгалтерский учет.-1993.-№ 8.

    80. Наринский А.С., Гаджиев Н.Г. Контроль в условиях рыночной экономики.- М.: Финансы и статистика, 1994.

    81. Николаева С.А. Управленческий учет: проблемы адаптации к российской теории и практике // Бухгалтерский учет.-1996.- № 1.-3.

    82. Николаева С.А. Учетная политика предприятия / Аудит. фирма “Центр бухгалтера и аудитора”.- М.: ИНФРА-М, 1995.

    83. Новиченко П.П., Тимошенко С.С., Рендухов И.М. Контроль и ревизия хозяйственной деятельности промышленных предприятий.- М.: Финансы и статистика, 1987.

    84. Новодворский В.Д., Хорин А.Н. Об оценке дебиторской и кредиторской задолженности // Бухгалтерский учет.- 1996.- № 1.

    85. Новодворский В.Д., Пономарева Л.В. Составление бухгалтерской отчетности.- М.: Изд-во “Бухгалтерский учет”, 1998.

    86. Оперативный контроль экономической деятельности предприятия / Б.И. Валуев, Л.П. Горлова, Е.Л. Зернов и др.- М.: Финансы и статистика, 1991.

    87. Осипова Л.В. , Холопова В.К. Организация и планирование снабжения и сбыта на предприятиях / Под ред. Демичева Г.М..- М.: ВЗФЭИ, 1983.

    88. Павлова Н.Н. Служба маркетинга и переход на рыночную ориентацию: Лекция 10 // Стандарты и качество.- 1992.- № 3.

    89. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет: Учебное пособие: В 2 ч.- М.: ФБК-ПРЕСС, 1998.- Ч.1.-2.

    90. Перерва П.Г. Управление сбытом промышленной продукции в системе маркетинга. Практический маркетинг.- М.: НПО “Рим”, 1992.- Вып.6.

    91. Петрова В.И. Бухгалтерский учет на машиностроительном предприятии.- М.: Машиностроение, 1991.

    92. Петрова Ю.В. Система внутреннего контроля предприятия в условиях предпринимательских рисков // Аудиторские ведомости.- 1998.-№ 1.

    93. Планкин В.А. Недостатки в оформлении хозяйственных договоров и как они могут влиять на конечный финансовый результат деятельности организаций // Консультант бухгалтера.- 1996.-№ 11.

    94. Полякова С.И., Соловьева О.В., Старовойтова Е.В. Бухгалтерский учет: Практическое пособие для самообучения.- М.: ТЕИС, 1998.

    95. Правило (стандарт) аудиторской деятельности “Изучение и оценка систем бухгалтерского учета и внутреннего контроля в ходе аудита” // Аудиторские ведомости.- 1997.-№ 6.

    96. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции / К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова, И.А. Сергеева.- М.: ОАО “Издательство “Экономика”, НОРМА, 1997.

    97. Принцева С.Л. Бухгалтерский учет и контроль в системе управления организацией: Автореф. дис. канд. экон. наук.-СПб., 1995.

    98. Пулонина Ю. В., Желтов П. А. Система внутреннего контроля предприятия // Финансовая газета. Региональный выпуск.- 1997.- № 12.

    99. Райан Б. Стратегический учет для руководителя.- М.: Аудит, ЮНИТИ,1998.

    100. Рахман М.З., Шеремет А.Д. Бухгалтерский учет в рыночной экономике.- М.: ИНФРА-М, 1996.

    101. Робертсон Джек К. Аудит.- М.: KPMG, “Контакт”, 1993.

    102. Родионова Л.Л. организация внутрипроизводственного хозрасчета подразделений материально-технического обеспечения и сбыта: Автореф. дис. канд. экон. наук.- Л., 1989.

    103. Российские предприятия: в поисках “элексира выживания”: Очерки современной российской коммерческой практики // Эксперт. ин-т.- М., 1995.

    104. Рябчиков М.П. Контроль финансово-хозяйственной деятельности на промышленных предприятиях.- М.: Финансы и статистика, 1989.

    105. Семенов В.А., Сюсюра Н.П., Мороз Л.В. Организация внутреннего аудита в акционерном обществе // Экономика с.-х. и перерабатывающих предприятий.- 1994.- № 3.

    106. Семенов И.В. Организация управления производством в условиях реализации стратегии маркетинга: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1996.

    107. Семь нот менеджмента / В. Краснова, А. Матвеева, А. Привалов, Н. Хорошавина.- Издание второе М.: ЗАО “Журнал Эксперт”, 1997.

    108. Сергеев И.Б. Планирование продукции в промышленном маркетинге: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1994.

    109. Скобара В.В. Аудит: методология и организация.- М.: “Дело и Сервис”, 1998.

    110. Скотт Д.Г. Учитесь эффективно продавать и управлять сбытом.- Киев: Внешторгиздат, 1992.

    111. Смирнов Э. Введение в стандартизацию основных элементов систем управления организацией с целью проведения полного аудита // Аудитор.- 1997.- № 6.

    112. Соловьева О.В. Концептуальные основы финансовой отчетности // Бухгалтерский учет.- 1998.- № 7.

    113. Сорокин В.В., Горовой А.А., Мокин А.А. О совершенствовании системы сбыта в условиях рыночной экономики // Вопросы экономики и конверсии.- М., 1994.- Вып. 4.

    114. Стаханов В.Н. Сбыт продукции на предприятиях и производственных объединениях.- М.: Экономика, 1982.

    115. Суйц В. П. Внутрихозяйственный контроль.- М.: Финансы и статистика, 1987.

    116. Суйц В.П., Смирнов Н.Б. Основы Российского Аудита. Руководителю предприятия, финансовому директору, главному бухгалтеру.- М.: ИЦ “АНКИЛ”, ИКЦ “ДИС”, 1997.

    117. Суйц В. П. Первичный контроль и управление производством // Бухгалтерский учет.- 1996.- № 1.

    118. Суйц В.П. Теория и практика первичного производственного контроля на предприятии: Дис. д-ра экон. наук.- М.,1991.

    119. Суйц В.П., Царев М.В. Аудит системы внутреннего контроля на предприятии // Бухгалтерский бюллетень АО БИЗНЕС-ШКОЛА “ИНТЕЛ-СИНТЕЗ”.-1997.-№ 1.

    120. Сухарева Л.А. Внутренний аудит хозяйственных систем // Бухгалтерский учет.- 1994.- № 3.

    121. Терли Стюарт. Внутренний и внешний аудит и управление // Контроллинг.- 1991.- № 4.

    122. Тулаходжаева М. Организация и методы финансового контроля в республике Узбекистан: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М., 1998.

    123. Ульянов И.П. Анализ хозяйственной деятельности.- М.: Акад. изд-во МЭГУ, 1994.

    124. Ульянов И.П., Маликов Б.М. Аудит: теория и практика.- М.: Акад. изд-во МЭГУ, 1994.

    125. Ульянов И.П., Попова Л.В. Детализация учета и цены.- М.: “Бухгалтерский бюллетень”, 1997.

    126. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА-М, 1998.

    127. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 1997.

    128. Управление производством и сбытом продукции: Межвуз. сб. научн. тр. / Иваново, 1994.

    129. Федоров Е.А. Организация бухгалтерского и контроля в условиях различных организационных структур и форм хозяйствования: Автореф. дис. канд. экон. наук.- СПб., 1993.

    130. Финансовое планирование и контроль / Под ред. М. А. Поукока и А. Х. Тейлора.- М.: ИНФРА- М, 1996.

    131. Финансовый менеджмент: Учебно-практическое руководство / Под ред. Е.С. Стояновой.- М.: Перспектива, 1993.

    132. Финансы предриятий: Учебное пособие / Е.И. Бородина, Ю.С. Голикова, Н.В. Колчина, З.М. Смирнова; под ред. Е.И. Бородиной.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

    133. Хамидуллина З.Ч. Контроль в системе управления промышленным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук.-М.,1997.

    134. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга.- М.: Финансы и статистика, 1997.

    135. Хорин А.Н. Анализ интенсификации производства: Вопросы теории и практики.- М.: Финансы и статистика, 1991.

    136. Чая Г. В. Внутренний контроль в коммерческих банках: Автореф. дисс. канд. экон. наук.- М., 1996.

    137. Чермошнюк А. Г. Исследование инструментов оперативного контроллинга на промышленных предприятиях: Автореф. дис. канд. экон. наук.- СПб., 1996.

    138. Чернуха Е. Внутренний аудит: Консультация // Бизнес и учет в России.- 1994.- № 2/3.

    139. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калининградский ун-т.- Калининград, 1996.

    140. Шарыкина А.Л. Система контроля в управлении деятельностью предприятия: Автореф. дис. канд. экон. наук.-Воронеж, 1994.

    141. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.- М.: ИНФРА-М, 1995.

    142. Шеремет А. Д., Суйц В. П. Аудит: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М,1995.

    143. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент.- М.: Информационно-издательский дом “Филинь”, 1996.

    144. Шинкарева Н.А., Масаров Г.Г. Маркетинг на предприятиях промышленности: Конспект лекций.- Рыбинск, 1992.

    145. Штайнхюбель Ф. Стратегический контроллинг в управлении современным предприятием: Автореф. дис. канд. экон. наук.- М.,1994.

    146. Юлдашев С. Ш. Методология и организация управленческого учета: Автореф. дисс. д-ра экон. наук.- М., 1993.

    147. Яновский А.М. Службы сбыта на предприятии // Экономика и коммерция. Сер. 9. Электронная техника.- М., 1996.- Вып. 4.

    148. Ярочкин В.И. Система безопасности фирмы. – М.: Издательство “Ось-89”, 1997.

    149. Seward J.K., Walsh J.P. The governance and control of voluntary corporate spin offs // Strategic management j.- 1996.- № 1.

    ПРИЛОЖЕНИЯ

    ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

     СТРУКТУРА СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

    п\п

    Наименование

    элемента

    Наименование

    пункта

    Наименование подпункта

    Основные варианты

    (альтернативы)

    1

    2

    3

    4

    5

    1.

    Политика товародвижения (распределения)      

    1.1.

      Каналы товародвижения   Прямые, косвенные, смешанные

    1.1.1.

        Ширина прямых каналов

    Х

    1.1.2.

        Длина и ширина косвенных каналов на каждом уровне распределения

    Х

    1.1.3.

        Пропорции при смешанных каналах

    Х

    1.2.

      Форма товародвижения   Транзитная, складская

    1.3.

      Форма прямого сбыта   Работа на заказ; работа на свободныйрынок через оптовую торговлю (магазинную, немагазинную); персональная продажа; продажа по телефону, по купонам-заявкам; продажа на выставках и ярмарках и др.

    1.4.

      Типы посредников    

    1.4.1.

        Независимые посредники Дистрибьюторы регулярного типа, торговые маклеры [73]

    1.4.2.

        Зависимые посредники Брокеры, закупочные конторы, агенты, лизинговые компании, комиссионеры, аукционы.

    1.5.

      Товарная специализация посредников  

    Х

    1.6.

      Подход к формированию количества посредников   Интенсивное распределение, эксклюзивное распределение, селективное распределение

    1.7.

      Методика отбора посредников  

    Х

    1.8.

      Методика работы с посредниками  

    Х

    1.9.

      Система маркетинговой интеграции (МС)   Традиционная МС, горизонтальная МС, вертикальная МС, квазивертикальная МС [73]

    1.9.1.

        Виды вертикальной МС Корпоративная, договорная (лицензии на право торговли продукцией организации-изготовителя, франчайз и др.), управляемая, консолидация (подразделения организации, филиалы, дочерние компании)

    1.9.2.

        Виды квазивертикальной МС Использование контрактов об исключительной продаже продукции данной организации, избирательная реализация, универсальный сбыт

    2.

    Ценовая политика      

    2.1.

      Ценообразование при выпуске на рынок нового товара   Цена “снятия сливок”, цена проникновения на рынок (“ценовой прорыв”), “психологическая цена, цена следования за лидером в отрасли или на рынке, престижная цена, затратный метод

    2.2.

      Установление цены на товары, реализуемые на рынке относитель-

    но продолжитель-

    ное время [73]

      Скользящая цена, долговременная цена, цены потребительского сегмента рынка, гибкая цена, преимущественная (пониженная) цена [73]

    2.3.

      Ценовая стратегия относительно конкурентов   Цены несколько выше, чем у конкурентов; цены несколько ниже, чем у конкурентов; цены на уровне конкурентов

    2.4.

      Ценовые стратегии в зависимости от типа рынка    

    2.4.1.

        Рынок свободной конкуренции см. п.п. 2.2. и 2.3

    2.4.2.

        Рынок монополистической конкуренции Установление цены по географическому принципу (в том числе стратегия ФОБ, стратегия единой цены, стратегия зональных цен, политика базисных пунктов), цены в рамках товарной номенклатуры(в зависимости от качества) и др. [73]

    2.4.3.

        Рынок олигополистической конкуренции Стратегия следования за лидером, параллельная ценовая политика [73]

    2.4.4.

        Рынок чистой монополии Дифференциация по группам покупателей, по варианту товара или услуги, по территории, по времени [73]

    3.

    Договорная политика      

    3.1.

      Виды договоров и формы их заключения   см. ГК РФ

    3.2.

      Минимальныо-возможный и максимально-возможный объем сделок (границы сделок)  

    Х

     

    3.3.

      Сроки договоров   Договора: разовые, краткосрочные, долгосрочные

    3.4.

      Объем сделок, подлежащих утверждению (рассмотрению) на совете директоров (правлении)  

    Х

    4.

    Товарная политика      

    4.1.

      Товарная номенклатура    

    4.1.1.

        Ширина (общая численность ассортиментных групп)

    Х

    4.1.2.

        Насыщенность (общее число товаров)

    Х

    4.1.3.

        Глубина (варианты предложений товара в рамках ассортиментной группы

    Х

    4.1.4.

        Гармоничность (степень близости между различными ассортимент ными группами)

    Х

    4.2.

      Товарный ассортимент    

    4.2.1.

        Решение о ширине товарного ассортимента Наращивание (вниз, вверх, двустороннее), насыщение (добавление новых изделий в существующих рамках)

    4.3.

      Стратегия разработки новых товаров  

    Х

    4.4.

      Решения об использовании марок Марочные обозначения, хозяин марки, качество марочного товара, семейственность марки, расширение границ использования марки, многомарочный подход [52]

    Х

    4.5.

      Решения относительно упаковки и маркировки  

    Х

    4.6.

      Уровень запасов готовой продукции на складе  

    Х

    5.

    Инкассационная политика [20] (методики погашения дебиторской задолженности)     Звонки; письма (уведомления, сверки); личные посещения; факторинг; передача дел в организацию, специализирующуюся на взыскании долгов и др.

    6.

    Политика формирования спроса и стимулирования сбыта      

    6.1.

      Реклама    

    6.1.1.

        Каналы распространения рекламы Личные контакты, прямая почтовая рассылка (“директ мейл”), пресса (специализированная, неспециализированная), аудио-визуальные средства (радио, телевидение, кино, слайд-фильмы и др.), наружная реклама (щиты, плакаты и др.), реклама на транспорте, собственные выставочные центры, реклама на выставках и ярмарках, презентации, проведение пресс-конференций, печатная реклама (каталоги, проспекты, буклеты и др.), бесплатная передача образцов во временное пользование или на испытание, публикация некоммерческих статей в общей прессе

    6.1.2.

        График рекламы

    Х

    6.1.3.

        Решение цели рекламного обращения Привлечение внимания, обеспечение информацией, создание предпочтения, осуществление продажи, напоминание о покупке

    6.1.4.

        Решение о направленности рекламы На потребителей, на посредников, на иных участников рыночных отношений, на общественность.

    6.1.5.

        Выбор метода (сочетаний методов) определения рекламных расходов Метод фиксированного процента, метод аналогии, метод максимальных расходов, целевой метод [78]

    6.2.

      Сервис для покупателей    

    6.2.1.

        Решение относительно комплекса услуг

    Х

    6.2.2.

        Уровень сервиса

    Х

    6.2.3.

        Форма сервисного обслуживания

    Х

    6.3.

      Коммерческое кредитование

    и скидки

       

    6.3.1.

        Срок, размер и другие условия коммерческого кредита, в том числе установление лимитов кредитования по различным покупателям или группам покупателей (например, в зависимости от присвоенной покупателю категории риска)

    Х

    6.3.2.

        Скидки с цены постоянным покупателям (либо по иным условиям)

    Х

    7.

    Политика транспортировки продукции      

    7.1.

      Вариант транспортировки продукции покупателю (к месту назначения)   Самовывоз покупателем, поставка транспортом производителя (поставщика), поставка транспортной организацией

    7.2.

      Вид транспортировки   Автомобильным транспортом, железнодорожным транспортом, водным транспортом, воздушным транспортом

    8.

    Сбытовые стратегии маркетинга      

    8.1.

      Выбор стратегии охвата рынка   Недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг [52]

    8.2.

      Выбор стратегии конкурентных преимуществ (для каждого рыночного сегмента, товарной группы, периода развития организации)   Стратегия низких издержек, стратегия специализации (высокий уровень качества, нестандартный набор свойств товара)

    8.3.

      Выбор маркетинговых стратегий в зависимости от стадии ЖЦ [78] товара    

    8.3.1.

        Стадия внедрения Интенсивный маркетинг (высокие цены, высокий уровень издержек на стимулирование сбыта (ИСС)); выборочное проникновение (высокие цены, высокий уровень ИСС); широкое проникновение (низкие цены, высокий уровень ИСС); пассивный маркетинг (низкие цены, низкий уровень ИСС)

    8.3.2.

        Стадия роста Улучшить качество товара, создать новые модели; выйти на новые сегменты рынка; освоить новые каналы сбыта; усилить рекламу; снизить цену

    8.3.3.

        Стадия зрелости Стратегия модификации рынка, стратегия модификации товара, стратегия модификации маркетинговых средств

    8.3.4.

        Стадия спада Уход с рынка, уменьшение предложения товара, модификация товара, резкое сокращение ИСС, использование прежней стратегии

    8.4.

      Выбор критерия сегментирования рынка   Географический, психографический, поведенческий, демографический, экономический,

    технологический и т.д.

    8.5.

      Выбор стратегии позициирования товара на рынке   Позициирование: на базе определенных преимуществ товара; на основе удовлетворения специфических потребностей или специфического использования; через категорию потребителей, уже купивших товар; с помощью устойчивых представлений [73]

    9.

    Организационные, материаль

    но-технические и прочие аспекты сбыта

         

    9.1.

      Преимущественно применяемые формы и варианты расчетов за товары   Формы: см. ГК РФ. Варианты расчетов: полная предоплата, частичная предоплата, последующая оплата по частям или в полной сумме и др.

    9.2.

      Структура организации и контроля сбыта   Функциональная, региональная (зональная), товарная, по типу покупателей

    9.3.

      Подбор и расстановка кадров в системе сбыта, численность, специализация и основные требования к персоналу отдела сбыта (маркетинга)  

    Х

    9.4.

      Система стимулирования и обучения торгового персонала  

    Х

    9.5.

      Система планирования сбыта   Жесткая, гибкая. Планирование: краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное, различные варианты по срокам

    9.6.

      Материально-техническая база сбыта  

    Х

    9.7.

      Складирование    

    9.7.1.

        Выбор между собственным складом и складом общего

    пользования

    Х

    9.7.2.

        Количество складов и размещение складской сети

    Х

    9.7.3.

        Размер и месторасположение склада

    Х

    9.7.4.

        Выбор системы складирования по следующим

    элементам: складируемая

    единица (товароноситель)

    вид складирования,

    оборудование по обслуживанию склада, комиссионирование (комплектация), управление перемещением груза, обработка информации, “здание” [64]

     

    9.8.

      Выбор методик разработки планов продаж (поставок), расчета норматива запасов готовой продукции, процедур контроля реализации, методик сбора и обработки информации по исследованию рынка и т.д.    

    9.9.

      Управление рисками (коммерческими, финансовыми, внутрифирмен-

    ными)

      Передача риска через заключение договора (контракта) на хранение и перевозку грузов, договора поручительства, договора-факторинга, договора страхования, хеджирование; внутрифирменные источники снижения риска: контроль контрагентов по договору, контроль кадров, грамотное составление договоров и т.д.

    *Х- устанавливается локально (в рамках каждой организации), при необходимости на основании соответствующих расчетов приложение

    2. ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ СБЫТА

    I. Общие положения

    1. Отдел сбыта является самостоятельным структурным подразделением организации и подчиняется заместителю директора организации по коммерческим вопросам.

    2. Генеральной (общей) целью функционирования отдела сбыта является обеспечение завоевания и сохранения организацией предпочтительной доли рынка и достижения превосходства над конкурентами.

    Необходимым условием достижения общей цели является реализация следующих основных целей деятельности отдела:

    1) оптимизация планирования сбыта готовой продукции;

    2) обеспечение выполнения планов сбыта при минимизации сбытовых издержек.

    3. Отдел возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности (генеральным) директором организации по представлению его заместителя.

    4. В своей деятельности отдел руководствуется: действующим законодательством РФ; подзаконными актами Правительства, министерств и ведомств; нормативными актами субъектов федерации, на территории которых функционирует организация; планами работы отдела; приказами и распоряжениями по организации; настоящим Положением.

    Ii. Структура

    1. Штаты отдела утверждает (генеральный) директор организации исходя из условий и особенностей производства, а также объема работ, возложенных на отдел.

    2. В состав отдела входят: сектор маркетинга, возглавляемый заместителем начальника отдела сбыта по управлению маркетингом; сектор сбыта, возглавляемый заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом.

    В составе сектора маркетинга выделяются следующие структурные единицы: группа анализа и прогнозирования емкости и конъюнктуры рынка, группа рекламы.

    В составе сектора сбыта выделяются следующие структурные единицы: бюро формирования портфеля заказов, договорно-правовое бюро, экономическое бюро, бюро оперативного управления, склады готовой продукции.

    3. Обязанности работников каждого структурного подразделения отдела сбыта устанавливаются соответствующими должностными инструкциями.

    Iii. Задачи

    1. Исследование конъюнктуры рынка сбыта продукции организации и факторов, определяющих ее структуру и динамику.

    2. Прогнозирование развития рынка сбыта продукции организации (в том числе его емкости) с учетом определения тенденций изменения влияющих на него внутренних и внешних факторов.

    3. Оценка возможностей организации для завоевания и удержания определенных долей рынка.

    4. Ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции.

    5. Определение (при согласовании с соответствующими подразделениями организации) сбытовой политики организации, включающей в себя совокупность следующих элементов: политику товародвижения (распределения), ценовую политику, договорную политику, товарную политику, инкассационную политику, политику формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, сервис, скидки, коммерческое кредитование), политику транспортировки продукции, сбытовые стратегии маркетинга (в том числе конкурентные стратегии организации), а также организационные, материально-технические и прочие аспекты сбыта, в том числе мероприятия по снижению (минимизации) коммерческих, финансовых и внутрифирменных рисков, возникающих в процессе реализации продукции организации.

    6. Регламентация деятельности по реализации готовой продукции.

    7. Формирование и обеспечение эффективного функционирования сбытовой сети.

    8. Планирование сбыта (реализации) готовой продукции.

    9. С помощью рекламных и иных мероприятий формирование предпочтений потенциальных потребителей (покупателей) и стимулирование их к закупкам продукции организации (формирование спроса и стимулирование сбыта).

    10. Налаживание контактов, подготовка и организация заключения договоров с покупателями (заказчиками).

    11. Обеспечение взаимовыгодности сделок.

    12. Обеспечение своевременного и полного исполнения обязательств по договорам сбыта как самой организацией, так и контрагентами.

    13. Регулирование взаимоотношений с покупателями (заказчиками) и прочими контрагентами по договорам, касающимся сбыта продукции организации, в процессе их исполнения, в том числе совместно с юридическим отделом ведение работы по урегулированию споров.

    14. Хранение и подготовка готовой продукции к поставкам (продаже).

    15. Организация отгрузки продукции покупателям (получателям).

    16. Учет и контроль выполнения планов сбыта.

    17. Организация участия представителей организации во всероссийских и региональных отраслевых выставках, торгово-промышленных ярмарках, выставках-продажах.

    18. Формирование связей организации с общественностью и прессой и обеспечение создания благоприятного имиджа организации.

    19. Организация системы коммерческой безопасности (системы снижения риска утечки коммерческой и научно-технической информации).

    20. Обеспечение соблюдения нормативов запасов готовой продукции на складах.

    21. Недопущение сверхнормативных расходов на сбыт продукции. Выявление и использование резервов сокращения издержек издержек на сбыт, не снижающих его результативность.

    Iv. Функции

    1. Сбор, обработка, систематизация и анализ данных по основным конъюнктурообразующим факторам реальных (освоенных) и потенциальных (новых) рынков сбыта серийно выпускаемой и новой (планируемой к выпуску) продукции организации: коммерческо-экономическим, включая общую экономическую ситуацию в регионах сбыта, финансовое состояние и иные особенности покупателей, реальный платежеспособный спрос на конкретные виды выпускаемой продукции и его динамику, соотношение спроса и предложения, эластичность спроса на определенные виды продукции, а также средний уровень цен, объемы поставок, технический уровень (технологии производства) и качество (потребительские свойства) конкурирующей продукции (товаров-заменителей); конкурентной среде; законодательной базе рыночного типа; тенденциям развития науки и техники; политической стабильности в регионах сбыта; социально-демографическим факторам, в том числе общественной психологии (менталитета) и предпочтениям определенных групп покупателей (сегментов рынка).

    2. Определение новых рынков сбыта и круга потенциальных покупателей старой и новой продукции организации.

    3. Сбор информации об удовлетворенности потребителей качеством (потребительскими свойствами и характеристиками) и ценой продукции, производимой организацией.

    4. Анализ перемен в специфике требований больших контингентов потребителей.

    5. Анализ возможных технологических перемен в отраслях, где могут появиться товары-аналоги (товары-заменители).

    6. Наблюдение за деятельностью основных конкурентов и составление заключений об их возможной политике на рынке.

    7. Выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю организации.

    8. Исследование тенденций изменения объемов продаж продукции организации по ее видам, группам покупателей (рыночным сегментам) и регионам сбыта с учетом сезонного фактора.

    9. Выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта (спроса), определение причин этого.

    10. Определение наиболее рентабельных сегментов бизнеса, требующих сосредоточения основных ресурсов и концентрации деятельности организации.

    11. Расчет реальной емкости освоенных и новых рынков для продукции организации.

    12. Определение долей организации на наиболее важных рынках (для каждого вида выпускаемой продукции) и тенденций ее изменения.

    13. С помощъю электронно-вычислительной техники и специальных программных технологий прогнозирование тенденций НТП, конкурентной среды, других конъюнктурообразующих факторов.

    14. На основе комплексного аналитического обзора и прогнозирования рыночной конъюнктуры и формирующих ее факторов разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потенциальной емкости освоенных и новых рынков для серийно выпускаемой и новой продукции организации в целом, а также в разбивке по отраслевым (покупательским) рынкам и по территориям (прогнозирование долей организации на рынках). Оперативная корректировка прогнозов в соответствии с происходящими изменениями.

    15. Участие в диагностическом анализе инновационной cреды организации по методу SWOT-анализа.

    16. Сопоставление данных по анализу и прогнозированию конъюнктуры и емкости рынков сбыта с целями и возможностями (потенциалами) организации (финансовые и кадровые возможности, запасы сырья и материалов, наличие необходимых производственных мощностей и уровень их загрузки, объемы производственных заделов, размещение организации по отношению к рынкам сбыта и источникам сырья, имеющиеся в распоряжении патенты и особый опыт организации, инженерно-технические знания персонала, гибкость производства, условия сбыта и развитость сбытовой сети, лобби в органах власти и иные возможности) в целях определения реально возможной доли организации на рынках, разработки конкурентной стратегии, а также для изыскания новых сфер применения выпускаемой продукции и определения возможности (целесообразности) разработки принципиально новых или модифицированных (усовершенствованных) изделий.

    17. Анализ конкурентоспособности продукции организации: оценка адекватности выпускаемой и находящейся в стадии проектирования продукции требованиям целевых рынков (с учетом прогнозов изменения рынков и потребностей); сопоставление ее потребительских свойств (функциональных, эксплуатационных, эргономических), цены и издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции( аналогичной продукции, выпускаемой конкурентами), а также товаров-заменителей.

    18. Анализ качества выпускаемой продукции методом расчета сводного и индивидуального (для каждой ассортиментной группы или позиции) индекса качества, а также методом анализа динамики объема поступлений от продажи за вычетом скидок за дефекты и потерь от возврата продукции.

    19. Создание информационно-статистического банка данных по следующим аспектам сбытовой деятельности: по покупателям (потребителям, посредникам), включая их финансовое состояние, данные, подтверждающие их надежность (деловую порядочность), данные по заключенным с ними договорам и их фактическому исполнению, в том числе статистические данные по выполнению договорных обязательств отдельными покупателями и группами покупателей, сформированными по различным признакам (по определенным критериям рыночного сегментирования); по выполнению общих и вспомогательных (в разрезе видов продукции и различных сегментов рынка) планов продаж (поставок); по тенденциям изменения объемов продаж различных видов продукции организации на целевых сегментах рынка и их прогнозу; по наличию на складах готовой продукции; по результатам маркетинговых исследований, в том числе по реальному платежеспособному спросу, соотношению спроса и предложения на конкретные виды продукции, техническому уровню и качеству конкурирующей продукции в сравнении с продукцией, выпускаемой организацией (по конкурентоспособности продукции организации), новым рыночным возможностям, конкурентной среде, многовариантным прогнозам развития рынков сбыта с учетом тенденций изменения влияющих на них внутренних и внешних факторов, а также по научно-технической, социально-экономической и другой информации, необходимой для принятия управленческих решений, планирования, контроля и анализа различных аспектов сбыта (маркетингового планирования).

    20. Совместно с заместителем директора по коммерческим вопросам разработка стратегических планов по развитию организации и занятию определенных долей старых (освоенных) и новых рынков старой и новой продукции.

    21. Составление годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) общих и вспомогательных (по номенклатуре, ассортименту, рыночным сегментам) планов продаж с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций).

    22. Совместно с соответствующими подразделениями организации (руководителями организации) увязка планов продаж с планами производства и снабжения, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

    23. Совместно с транспортным отделом (транспортными организациями) составление годовых, квартальных, месячных и декадных (оперативно-календарных) планов (графиков) перевозок продукции покупателям (получателям) всеми видами транспорта. Составление планов (графиков) отгрузок, включающих данные по срокам, объему, номенклатуре и получателям в разрезе видов отгрузок.

    24. Осуществление необходимой корректировки планов продаж и перевозок (отгрузок) по мере возникновения новых обстоятельств (изменение внешней или внутренней среды, возникновение новых планов, изменение стратегий сбыта, отказы покупателей, расторжение договоров или изменение их условий и т.д.) или при изменении целей организации.

    25. Осуществление оперативного и статистического учета и осуществление контроля выполнения планов продаж и перевозок (отгрузок).

    26. Подготовка и по установленному порядку передача руководителям организации отчетов (рапортов) о выполнении планов продаж за день и с начала декады, месяца, квартала, года, а также ежедневных отчетов (рапортов) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) перевозок (отгрузок).

    27. Осуществление оперативного контроля многочисленных аспектов сбытовой деятельности организации (своевременное и полное исполнение обязательств по договорам сбыта и т.д.).

    28. Подготовка и по установленному порядку передача руководителям организации докладных записок (справок) по неустраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции, с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием их причин, виновников и принятыми мерами по их устранению. Также составление и представление перечня продукции, по которой сдача отстает от установленных графиков.

    Среди таких отклонений (т.е. отклонений в сфере сбытовой деятельности) могут быть: невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза); неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации); отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта); ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедиторами по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела (для осуществления оперативного учета и контроля отгрузки); несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность и т.д.); превышение нормативов запасов готовой продукции на складах и образование неликвидов; несвоевременное обеспечение складов готовой продукции необходимыми упаковочными материалами и тарой, их несоответствие установленным параметрам; претензии и иски, предъявленные контрагентами по договорам сбыта, а также другие отклонения, возникающие в многочисленных аспектах сбытовой деятельности.

    29. Подготовка и передача в ПДО оперативных заявок на ускорение изготовления отдельных видов продукции.

    30. Совместно с финансовым отделом участие в установлении нормативов запасов готовой продукции на складах; обеспечение соблюдения данных нормативов; принятие необходимых мер по реализации неликвидов.

    31. Определение наиболее оптимальной для организации системы маркетинговой интеграции (по согласованию с заместителем директора по коммерческим вопросам) и ее формирование (при выборе горизонтальной или вертикальной маркетинговой системы).

    32. Определение критериев сегментирования рынка.

    33. Определение типа конкурентных преимуществ организации.

    34. Разработка стратегии охвата рынка.

    35. Разработка стратегии позициирования товарной продукции на рынке.

    36. Разработка планов внедрения новых и модифицированных изделий.

    37. Выбор наиболее оптимального соотношения прямого и косвенного сбыта.

    38. Определение наиболее оптимальной длины и ширины косвенных каналов сбыта.

    39. Определение наиболее оптимальных форм прямого сбыта (работа на заказ, работа на свободный рынок через оптовую или розничную торговлю (магазинную, немагазинную), персональные продажи, продажа на выставках-ярмарках, продажа по телефону и т.д.).

    40. Проведение работы с посредниками: отбор посредников, определение их статуса и товарной специализации, порядка расчетов с ними, обучение их методам продажи продукции организации, обеспечение их необходимой документацией и рекламными материалами.

    41. Контроль и анализ деятельности посредников.

    42. Определение (расчет) наиболее оптимальных с точки зрения скорости и экономичности: форм транспортировки (автотранспорт, ж/д и т.д.), вариантов отгрузки (самовывоз, доставка транспортом организации, централизованная доставка), маршрутов перевозок, параметров поставок (определение наиболее оптимальных с точки зрения эффективности загрузки транспортных средств и снижения расходов на транспортировку объемов заказанной продукции (в разрезе номенклатуры) для каждой поставки на основе объединения отдельных заказов в партию поставки с учетом маршрутов перевозок, грузоподъемности транспортных средств и установленных договорами минимальных норм отгрузок).

    43. Определение потребностей в различных транспортных средствах, механизированных погрузочно-разгрузочных устройствах и рабочей силе для обеспечения эффективной отгрузки (по согласованию с отделом главного технолога и ОТИЗ).

    44. Выбор видов договоров по сбыту продукции организации (договор розничной купли-продажи, договор наима-продажи, договор мены (взаимной поставки), различные виды договоров с посредниками), порядка и форм их заключения (заключение договора на основании оферты, определяющей срок для акцепта, заключение договора на основании предварительного договора или без предварительного договора, простая письменная и нотариальная письменная формы заключения договора, устная форма заключения договора (кроме сделок, несоблюдение простой письменной формы которых в соответствии с законом влечет их недействительность).

    45. Участие совместно с финансовым отделом в определении общего (по всем покупателям в совокупности) и частных (для заказчиков (покупателей) определенных категорий риска) лимитов (предельных сроков и сумм) дебиторской задолженности покупателей; возможных сроков, порядка и форм расчетов за отгруженную продукцию; минимального и максимального объема сделок, в том числе объемов сделок, подлежащих утверждению на совете директоров (правлении, общем собрании руководителей организации); оптимальных сроков действия договоров; мероприятий по снижению коммерческих и финансовых рисков (анализ кредитоспособности и надежности (деловой порядочности) заказчиков, залог, поручительство, банковская гарантия, страхование грузов, риска невозврата коммерческого кредита, хеджирование, факторинг и т.д.), а также в разработке инкассационной политики (методики инкассации дебиторской задолженности покупателей) и политики скидок.

    46. Участие совместно с ПЭО в определении ценовой политики организации: разработка и согласование с ПЭО различных вариантов (стратегий) ценообразования, в том числе на новую продукцию на основе комплексного рассмотрения следующих факторов: принятых маркетинговых стратегий по каждой ассортиментной группе (позиции) в соответствии с целями организации в определенной конкурентной среде, эластичности спроса на конкретные виды продукции, цен основных конкурентов, а также прогнозирования изменений различных слагаемых издержек производства.

    47. На основе отслеживания (анализа) тенденций продаж каждой ассортиментной группы (позиции) товарной продукции определение стадий ее жизненного цикла (ЖЦ).

    48. На основе определенного соотношения динамики реальной емкости рынка сбыта конкретных видов продукции (ассортиментных групп и ассортиментных позиций) и динамики объемов продаж этой продукции организации и ведущих конкурентов (долей рынка) за определенные периоды времени с помощью специальных программ построение специальной матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы), позволяющей определить конкурентные позиции организации по данному виду продукции (ассортиментной группе, ассортиментной позиции).

    49. На основе соотнесения определенной по матрице БКГ конкурентной позиции организации (“звезда”, “дойная корова”, “дикая кошка”, “собака”) по конкретному виду товарной продукции (ассортиментной группе, ассортиментной позиции) и установленных стадий ее ЖЦ определение сбытовых (маркетинговых) стратегий для данной продукции (стратегий сбыта по стадиям ЖЦ).

    50. Участие совместно с руководителями технических, производственных и экономических служб организации в разработке товарной политики организации, а именно: разработка предложений и участие в принятии решений относительно широты товарного ассортимента (наращивание, насыщение) и относительно товарной номенклатуры (широта, насыщенность, глубина, гармоничность); разработка предложений и участие в принятии решений относительно использования марок (решение относительно марочных обозначений, решение о хозяине марки, решение о качестве марочного товара, решение о семейственности марки) , относительно упаковки и маркировки; разработка предложений и участие в принятии решений относительно выпуска принципиально новой продукции; разработка рекомендаций и участие в принятии решений относительно изменения характеристик, конструкций и технологии производства выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств с учетом мнения пользователей и передовых достижений науки и техники; разработка рекомендаций и участие в принятии решений относительно снятия с производства продукции, не пользующейся должным спросом (находящейся в фазе “спада” ЖЦ).

    51. На основе изучения статистических данных определение корреляции между динамикой отдачи (рентабельностью) производств конкретных видов продукции и в целях снижения риска резкого снижения общего дохода организации от реализации продукции разработка предложений по включению в ассортиментный план только тех видов продукции, динамика отдачи (рентабельность) производств которых находится в отрицательной корреляции между собой.

    52. Составление и представление в патентно-лицензионный отдел заявок на проверки патентной чистоты продукции (изобретений).

    53. Участие в разработке планов внедрения новой прогрессивной техники (оборудования) и технологии изготовления продукции на основе закупок лицензий патентообладателей.

    54. Участие в определении системы складского хозяйства (склады готовой продукции) организации: выбор между собственным складом готовой продукции и складом общего пользования, определение количества складов и размещения складской сети, определение размеров и расположения складов, выбор системы складирования (товароноситель, вид складирования, оборудование по обслуживанию склада, комплектация, управление перемещением груза, обработка информации (обработка информации по движению и остаткам готовой продукции на складе, обработка и подготовка документации), тип здания (конструкция) склада).

    55. При участии соответствующих подразделений организации разработка (документальное закрепление) “Положения о сбытовой политике” (включающее следующие разделы (элементы): политика товародвижения (распределения), ценовая политика, договорная политика, товарная политика, инкассационная политика, политика формирования спроса и стимулирования сбыта (реклама, сервис, скидки, коммерческое кредитование), политика транспортировки продукции, сбытовые стратегии маркетинга, а также организационные, материально-технические и прочие аспекты сбыта).

    56. Организация утверждения “Положения о сбытовой политике”.

    57. Осуществление контроля на предмет соблюдения “Положения о сбытовой политике” всеми структурными единицами организации.

    58. Обеспечение корректировки “Положения о сбытовой политике” по мере возникновения новых обстоятельств или при изменении целей организации.

    59. Разработка программ коммивояжерских командировок специалистов организации. Отбор лиц, направляемых в коммивояжерские командировки, обучение их методам продажи продукции организации, обеспечение их необходимой документацией и рекламными материалами.

    60. Организация участия представителей организации во всероссийских и региональных отраслевых выставках, торгово-промышленных ярмарках, выставках-продажах.

    61. Организация выставок (демонстрационных залов) в самой организации.

    62. Обеспечение представителей организации, направляемых на ярмарки (выставки) и в коммивояжерские командировки, необходимыми рекламными материалами.

    63. Анализ информированности потребителей о продукции организации; изучение их требований и предпочтений, а также побудительных мотивов покупок продукции организации.

    64. Изучение потребительских (функциональных, эксплуатационных, эргономических) характеристик каждой товарной группы (позиции) в ассортиментной структуре продукции с учетом определенной стадии ее ЖЦ и каналов распределения и определение ее характерных свойств, которые необходимо подчеркнуть в рекламных воздействиях на потенциальных потребителей.

    65. Разработка стратегии рекламы и программ рекламных мероприятий по каждому виду серийно выпускаемой или планируемой к выпуску продукции (ассортиментной группе, ассортиментной позиции) организации.

    66. Определение целей и наиболее эффективных средств передачи рекламной информации потенциальным покупателям для убеждения последних в целесообразности приобретения продукции организации (для увеличения восприимчивости потенциальных покупателей к предложениям организации).

    67. Определение целевых сегментов рынка (объектов рекламы), на которых должны быть направлены рекламные воздействия.

    68. Составление рекламных текстов, рекламных писем; подготовка статей и информации для газет, журналов, радио; подготовка сценариев для телерекламных роликов и рекламных фильмов; подготовка макетов (проектирование) рекламных щитов, плакатов, каталогов, буклетов, проспектов, афиш и организация их изготовления.

    69. Сбор и подготовка необходимых для рекламы документов (свидетельствующих о достоверности представленных в рекламе сведений об изделиях и т.п.).

    70. Организация рекламы при помощи средств массовой информации (газеты, журналы, телевидение, радио).

    71. Организация прямой почтовой рекламы (рассылок писем и бандеролей с рекламными материалами).

    72. Организация световой, электронной, наружной рекламы (щиты, плакаты и т.д.) и рекламы на транспорте.

    73. Организация печатной рекламы (каталоги, проспекты, буклеты, листовки и т.п.).

    74. Рекламное оформление документов по эксплуатации продукции.

    75. Подготовка и рассылка дополнительной рекламной информации о продукции организации потенциальным покупателям в ответ на их запросы, а также конкретных коммерческих предложений.

    76. Оценка действенности (эффективности) рекламы, т.е. ее влияния на сбыт продукции организации.

    77. Формирование и поддержание доверия и уважения к организации со стороны потребителей и общественности; организация проведения презентаций и пресс-конференций; публикация некоммерческих статей в общей прессе.

    78. Изучение рекламной практики других организаций, в том числе конкурентов, с целью определения путей совершенствования рекламной деятельности организации.

    79. Выбор наиболее оптимальных методов определения рекламных расходов (по согласованию с ПЭО).

    80. Организация получения данных по надежности (деловой порядочности) и финансовому состоянию (кредитоспособности) существующих и потенциальных покупателей (заказчиков).

    81. Организация заключения договоров с фирмами, специализирующимися на проведении маркетинговых исследований (или со специалистами-маркетологами), предоставляющими различного рода маркетинговую информацию, с рекламными агентствами, а также с агентствами, аккумулирующими и на коммерческой основе предоставляющими информацию о надежности (деловой порядочности) и финансовой устойчивости (кредитоспособности) различных организаций (потенциальных покупателей). Осуществление контроля выполнения договорных обязательств контрагентами.

    82. Налаживание контактов с потенциальными покупателями, прием их представителей и осуществление переписки по поводу согласования условий договоров и их заключению в установленном порядке.

    83. Получение, регистрация и обработка заказов и спецификаций, в том числе проектов государственных контрактов.

    84. Совместно с юридическим отделом и при согласовании с другими соответствующими подразделениями организации подготовка проектов договоров сбыта продукции организации (договора поставки, договора розничной купли-продажи, договора мены, договора комиссии и др.), в том числе договоров поставки продукции для государственных нужд.

    85. Составление спецификаций и иных приложений (дополнительных соглашений) к договорам сбыта.

    86. Согласование проектов договоров сбыта с контрагентами; организация заключения договоров.

    87. Согласование условий и организация заключения договоров складского хранения, договоров перевозки груза, договоров об организации перевозок, договоров страхования коммерческого кредита, договоров страхования перевозки грузов и иных договоров, сопряженных с основными договорами сбыта (договорами поставки, договорами розничной купли-продажи, договорами мены, договорами комиссии и др.); обеспечение своевременности и полноты расчетов с контрагентами по данным договорам; осуществление контроля соблюдения контрагентами договорных обязательств.

    88. Составление и по установленному порядку представление в транспортный отдел (транспортные организации) заявок на подачу ж/д составов, контейнеров и автотранспорта под погрузку и отправку готовой продукции покупателям (получателям).

    89. Уведомление покупателей (получателей) о готовности к отгрузке (о ходе поставки).

    90. Оформление, регистрация, ведение учета и осуществление контроля отгрузочных ( приемо-сдаточных) и перевозочных документов и приложений к ним.

    91. Ведение учета использования автотранспорта (своевременность прибытия под погрузку, своевременность доставки продукции в места назначения и т.д.), вагонов, контейнеров, в том числе их простоя под погрузочно-разгрузочными работами.

    92. Осуществление контроля исполнения водителями-экспедиторами своих должностных обязанностей по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, своевременности транспортировки, надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела для осуществления учета и контроля отгрузки.

    93. Подготовка и по установленному порядку передача в бюро пропусков отдела режима и охраны заявок на выдачу пропусков (пропускных документов) представителям организаций-контрагентов по договорам сбыта, представителям организаций – потенциальных заказчиков, частным лицам – покупателям или посетителям выставок (демонстрационных залов), организованных на территории организации, а также водителям-экспедиторам в рамках обеспечения пропускного режима, т.е. порядка прохода на территорию организации и/или вывоза (ввоза) с территории (на территорию) организации ТМЦ ( продукции).

    94. Подготовка и по установленному порядку передача в бухгалтерию заявок на выдачу доверенностей водителям-экспедиторам на право сдачи продукции на складах получателей (в местах разгрузки).

    95. Осуществление контроля на предмет своевременности изготовления и сдачи готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела; приемка готовой продукции от цехов-изготовителей и контроль на предмет ее соответствия установленным параметрам: количеству, номенклатуре, комплектности, стандартам (РОСС, ОСТ, СТП), техническим условиям и другой нормативно-технической документации.

    96. Рассортировка, упаковка, укладка на товароноситель, размещение и хранение (консервация) на складах принятой готовой продукции; обеспечение надлежащих условий ее хранения, гарантирующих количественную и качественную сохранность.

    97. Совместно с техническими службами разработка схем размещения готовой продукции на складах.

    98. Обеспечение исправной работы погрузочно-разгрузочного и прочего складского оборудования.

    99. Составление и подача заявок в отдел главного механика и в хозяйственный отдел на ремонт вышедшего из строя оборудования и складских помещений.

    100. Составление (на основе расчетов потребности) и представление в хозяйственный отдел, в отдел оборудования и в ОМТС заявок на необходимый хозяйственный инвентарь, мебель, средства автоматизации управленческого труда, оборудование по обслуживанию складов готовой продукции, тару, материалы и изделия для укомплектования, консервации, упаковки готовой продукции и пакетирования грузов и иные необходимые для осуществления функций сбыта (эксплуатационных нужд отдела) ТМЦ.

    101. Составление (на основе расчетов потребности) и представление в отдел охраны труда заявок на спецодежду, спецобувь и защитные приспособления на фактический наличный состав работников складов готовой продукции.

    102. Составление и передача в транспортный цех заявок на подачу автотранспорта для обеспечения перевозок со складов хозяйственного отдела и ОМТС на склады отдела сбыта заказанных ТМЦ (в рамках внутризаводских грузопотоков), а также для возврата на склады ОМТС заказанной многооборотной тары.

    103. Приемка вышеуказанных ТМЦ и осуществление контроля на предмет их соответствия установленным параметрам.

    104. Рассортировка, размещение и хранение данных ТМЦ, ведение учета и составление отчетности по их использованию (движению и остаткам).

    105. Отборка готовой продукции из мест хранения (на складах готовой продукции) и ее комплектация в соответствии с заказами клиентов, формирование партий отправки, формирование грузовых единиц (укладка в тару и на товароноситель), пакетирование (формирование на поддоне грузовой единицы и последующее связывание груза и поддона в единое целое), маркировка, погрузка грузов на прибывшие на склад (в зону погрузки) транспортные средства, отпуск готовой продукции (сформированных грузовых единиц) покупателям (получателям) на основании соответствующей документации (доверенности, ТТН и т.д.).

    106. Недопущение сверхнормативного простоя заказанных транспортных средств под погрузкой готовой продукции.

    107. Обеспечение соблюдения техники безопасности, производственной санитарии и Правил пожарного надзора при проведении складских операций и погрузочно-разгрузочных работ; обеспечение соблюдения установленных технологических стандартов при проведении указанных операций.

    108. Ведение учета и составление отчетности по движению и остаткам каждого наименования (по каждому номенклатурному номеру) готовой продукции на складах отдела.

    109. Обеспечение своевременного возврата на склады ОМТС заказанной многооборотной тары.

    110. Приемка, контроль (на предмет количества, качества, комплектности, номенклатуры), размещение и хранение (до дальнейших указаний) возвращенной (не принятой) покупателями (получателями) готовой продукции; по установленному порядку немедленное уведомление о факте возврата (получения претензии покупателей) руководителей организации.

    111. Организация проведения служебного расследования (по санкции заместителя директора по коммерческим вопросам) по материалам претензий покупателей (при участии технических и производственных служб), в том числе по факту возврата продукции покупателями, заявившими о ее дефектах, некомплектности, несоответствии стандартам, техническим условиям, чертежам и т.п. Обеспечение удовлетворения обоснованных претензий.

    112. Ведение работы по урегулированию споров с контрагентами-нарушителями договорных обязательств: подготовка материалов для заявления претензий (рекламаций) и исков к другим организациям (покупателям, транспортно-экспедиторским организациям, складам общего пользования и т.д.) и физическим лицам по поводу ненадлежащего исполнения (неисполнения) договорных обязательств; расчет сумм ущерба от неисполнения контрагентами своих договорных обязательств; по согласованию с юридическим отделом составление соответствующих претензий и исков; организация направления претензий, подписанных заместителем директора по коммерческим вопросам, вместе с подтверждающими документами нарушителям (по установленному порядку); рассмотрение ответов на предъявленные претензии; обеспечение принятия соответствующими подразделениями организации (юридический и финансовый отделы) необходимых мер по своевременному удовлетворению предъявленных нарушителям претензий; совместно с юридическим отделом участие в судебном порядке урегулирования споров с нарушителями.

    113. Участие в рассмотрении и подготовке ответов на поступающие в организацию претензии (рекламации) и иски от контрагентов по договорам сбыта и от контрагентов по иным договорам компетенции отдела.

    114. Разработка и внедрение мероприятий по предотвращению убытков по неустойкам (рекламациям) за нарушение договорных обязательств организацией.

    115. Разработка проектов смет затрат на выполнение функций отдела сбыта (проектов смет коммерческих расходов) и их согласование с ПЭО.

    116. Обеспечение соблюдения утвержденной сметы затрат по сбыту продукции – недопущение сверхнормативных расходов.

    117. Соблюдение режима экономии; разработка и внедрение мероприятий по сокращению издержек на сбыт, не снижающих его результативность.

    118. Разработка и внедрение мероприятий по снижению сверхнормативных остатков готовой продукции на складах отдела.

    119. Участие совместно с отделом кадров и ОТИЗ в подборе и расстановке кадров в системе сбыта, определении численности и основных требований к персоналу отдела, разработке систем оплаты труда и материального стимулирования работников отдела.

    120. При согласовании с ОТИЗ и с другими подразделениями организации (согласно их компетенции) разработка формальных процедур контроля реализации готовой продукции, оргструктуры отдела сбыта (в том числе выбор оптимальной структуры управления сбытом: функциональной, товарной, зональной, по покупателям и др.), Положения об отделе сбыта, должностных инструкций, штатного расписания, распорядка работы складов готовой продукции, а также форм (формуляров) внутренней отчетности по аспектам сбытовой деятельности (в том числе форм отчетности по сбыту в разрезе рыночных сегментов).

    121. Организация системы коммерческой безопасности:

    121.1. По согласованию с руководителями соответствующих подразделений организации определение информации, содержащей коммерческую тайну, и сроков ее действия;

    121.2. Составление перечня документов, содержащих коммерческую тайну (при согласовании с заместителем директора по коммерческим вопросам);

    121.3. Разработка системы допуска сотрудников, командированных и частных лиц к сведениям, составляющим коммерческую тайну;

    121.4. По согласованию с руководителями соответствующих подразделений организации определение порядка работы с документами с грифом “КТ” и порядка их хранения;

    121.5. Разработка и осуществление мер по предупреждению утечки информации, содержащей коммерческую тайну, при оформлении материалов, предназначенных к опубликованию в открытой печати, для использования в рекламных мероприятиях, а также при проведении совещаний, конференций, выставок и ярмарок;

    121.6. Осуществление контроля за обеспечением режима при работе со сведениями, составляющими коммерческую тайну.

    122. Выявление ложных утверждений о кредитоспособности, мошенничества при поручительстве, фальсификации исков по возмещению якобы причиненного ущерба, недобросовестной конкуренции партнеров (например, в системах горизонтальной маркетинговой интеграции и т.д.), причин невыполнения обязательств контрагентами по договорам сбыта.

    123. Участие совместно с ПЭО и другими подразделениями организации в разработке и внедрении внутрихозяйственного расчета, связанного со сбытом продукции.

    124. Предъявление претензий (подача жалоб) цехам и отделам организации за невыполнение внутризаводских обязательств: цехам-изготовителям – за невыполнение обязательств по изготовлению и сдаче готовой продукции в установленные сроки, в установленном количестве и номенклатуре, надлежащего качества и комплектности; транспортному отделу (цеху) – за несвоевременную подачу транспортных средств под погрузку, за несоответствие транспортных средств установленным параметрам (за ненадлежащее санитарное состояние, отсутствие необходимых приспособлений для крепления грузов и т.д.), за невыполнение обязанностей по транспортировке в установленные сроки (сверхнормативное время транспортировки), а также за ненадлежащее выполнение водителями-экспедиторами своих экспедиторских обязанностей (обеспечение количественной и качественной сохранности грузов при транспортировке и отгрузке (разгрузочных работах), надлежащее оформление приемо-сдаточной документации и своевременное предъявление ее в отдел сбыта по установленному порядку для осуществления учета и контроля отгрузок и др.); ОМТС – за несвоевременное обеспечение тарой и упаковочными материалами, их несоответствие установленным параметрам, а также другим подразделениям организации за ненадлежащее выполнение ими своих функций в рамках взаимоотношений с отделом сбыта (обеспечение необходимыми материальными ценностями по заявкам, предоставление необходимых материалов (документов, информации) и т.д.).

    125. Подготовка обоснованных ответов на претензии (жалобы) отделу сбыта, предъявленные другими подразделениями организации.

    126. Анализ причин и выявление виновников по предъявленным отделу претензиям (поданным жалобам).

    127. Участие в инвентаризации готовой продукции на складах и в цехах.

    128. Исполнение решений органов судебной и исполнительной власти, приказов и распоряжений (генерального) директора организации и заместителя директора по коммерческим вопросам.

    V. Взаимоотношения отдела сбыта с другими подразделениями организации

    1. С отделом главного конструктора

    Представляет: информацию об уровне качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции; материалы о выявленных дефектах и негативных отзывах потребителей; сведения о потребительских качествах продукции конкурентов; материалы по исследованию рынка научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и возможных областей применения научных и проектных разработок организации; предложения (рекомендации) по изменению характеристик конструкций с целью улучшения их потребительских свойств и расширения возможного диапазона их применения с учетом требований и пожеланий потребителей (пользователей) и передовых достижений науки и техники; предложения по созданию принципиально новой перспективной с позиции исследования рынка продукции; предложения по совершенствованию отделки, окраски, консервации, упаковки продукции, обеспечивающих улучшение ее эстетического вида и сохранность в процессе хранения и транспортировки; предложения (рекомендации) относительно снятия с производства продукции, не пользующейся должным спросом (находящейся в фазе “спада” ЖЦ); техническую документацию на согласование; представленную заказчиками техническую документацию (чертежи и т.д.) по индивидуальным заказам (заказам на изготовление изделий, не соответствующих номенклатуре изделий организации) на оценку возможности и целесообразности их исполнения и корректировку (при необходимости); текст (проект) Положения о сбытовой политике на согласование (для согласования разделов, касающихся товарной политики); предложения по разработке ремонтной и эксплуатационной документации; согласованные технические условия на вновь разрабатываемые изделия.

    Получает: чертежи и техдокументацию по эксплуатации, ремонту и обслуживанию продукции, подлежащей поставке; чертежи тары и упаковки; заключения о технической возможности и экономической целесообразности выполнения индивидуальных заказов и разработки новых изделий; сведения о разработке и техническую документацию на новую продукцию, а также на изделия индивидуального исполнения; технические условия на вновь разрабатываемые изделия (на согласование); выставочные образцы (демонстрационное оборудование) для стимулирования сбыта; перечень изменений и дополнений, внесенных в выпускаемую продукцию, в том числе описание потребительских характеристик модифицированных конструкций; сведения о предстоящем снятии с производства изделий устаревшей конструкции; заказы на исследование рынка научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и возможных областей применения научных и проектных разработок организации, на оценку конкурентоспособности новой (модифицированной) продукции организации; данные о научно-техническом потенциале организации; согласованный (с представлением разногласий) текст (проект) Положения о сбытовой политике (по разделу товарной политики); возможность участия в разработке технического задания на новую продукцию.

    2. С отделом главного технолога

    Представляет: сведения о дефектах выпускаемой продукции по рекламациям и отзывам потребителей; сведения о конкурирующих технологиях и изделиях (в том числе об издержках производства конкурирующих изделий); предложения по совершенствованию технологических характеристик изделий, а также технологических процессов по изготовлению, окраске (цветному анодированию алюминиевых профилей и т.п.), складированию, консервации, хранению, упаковке, погрузочно-разгрузочным работам, транспортировке готовой продукции, в том числе предложения по улучшению условий безопасности погрузочно-разгрузочных работ; предложения по развитию производства на основе спроса на продукцию; рекомендации о замене устаревших технологий производства на более прогрессивные; проекты планов продаж (годовых и квартальных) и проекты стратегических планов по развитию организации и занятию определенных долей старых и новых рынков старой и новой продукции на согласование (начальнику отдела (главному технологу) и начальникам бюро подготовки производства и бюро мощностей и оборудования) с точки зрения возможности производства определенных (запланированных) объемов товарной продукции; расчеты потребности в оборудовании по обслуживанию складов готовой продукции (различных транспортных средствах, механизированных погрузочно-разгрузочных устройствах и т.д.) для обеспечения эффективного функционирования складов (расчеты грузоподъемности, необходимые для механизации и автоматизации погрузочно-разгрузочных работ) на согласование, заявки на технологическую документацию необходимого оборудования и на проектно-техническую документацию размещения оборудования в складах; текст (проект) Положения о сбытовой политике на согласование (для согласования разделов, касающихся товарной политики и маркетинговых стратегий организации).

    Получает: заказы на исследование рынка технологий; комплекты технологической документации по складированию, консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам, транспортировке готовой продукции (техпроцессы и инструкции), в том числе инструкции по условиям безопасной погрузки и разгрузки продукции; сведения о производственных мощностях (производственных потенциалах) организации (по соответствующим запросам в рамках комплексного анализа возможностей организации для перспективного и текущего планирования продаж и разработки маркетинговых стратегий); согласованные (с уточнениями, поправками) проекты планов продаж и стратегических планов развития организации в части возможности производственного обеспечения планируемых объемов продаж и стратегических планов по занятию определенных долей рынков; технологическую документацию на различные виды оборудования по обслуживанию складов (по заявкам); согласованный (с представлением разногласий) текст (проект) Положения о сбытовой политике; согласованные (с поправками) расчеты потребности в оборудовании по обслуживанию складов готовой продукции, проектно-техническую документацию по размещению оборудования в складах (по заявкам).

    3. С отделом оборудования

    Представляет: заказы (заказные спецификации) на все виды оборудования, необходимого для обслуживания складов (при согласовании с отделом главного технолога и с заместителем директора по коммерческим вопросам), проектно-техническую документацию по размещения оборудования в складах.

    Получает: согласованные заявки на оборудование (уведомления о невозможности выполнить заказ на данное оборудование с указанием причин); акты сдачи оборудования в монтаж; акты ввода в эксплуатацию оборудования; необходимую техническую документацию на поступившее на склады отдела (введенное в эксплуатацию) оборудование; акты сдачи-приема оборудования (в зависимости от вида оборудования).

    4. С отделом стандартизации и нормализации

    Представляет: заявки на нормативно-техническую документацию по стандартизации; предложения и замечания по вопросам нормативно-технической документации по стандартизации; извещения о всех нарушениях и отклонениях от стандартов.

    Получает: стандарты, инструкции, технические условия и другую нормативно-техническую документацию, касающуюся приемки готовой продукции из цехов-изготовителей, а также тары и упаковки (по заявкам); проекты приказов и распоряжений по внедрению новых и изменению действующих стандартов.

    5. С патентно-лицензионным отделом

    Представляет: заявки на проверки патентной чистоты продукции (изобретений); предложения для включения в план работ по изобретательству.

    Получает: заключения по проверке патентной чистоты продукции (изобретений).

    6. С отделом технической подготовки производства

    Представляет: информацию о реализации новых (модифицированных) изделий, в том числе сведения о реакции рынка на новый товар (по результатам пробных продаж); сведения о прохождения товара (товарной продукции) по стадиям жизненного цикла на рынке в целях корректировки цикла подготовки производства; предложения по совершенствованию подготовки производства новых (модифицированных) изделий и ускорению оснащения отдельных технологических операций с целью повышения качества и надежности изделий.

    Получает: планы-графики подготовки производства к выпуску новых (модифицированных) изделий.

    7. С отделом технического обучения и подготовки кадров

    Представляет: заявки на подготовку и повышение квалификации работников отдела сбыта; заявки на приобретение учебной и технической литературы по вопросам компетенции отдела сбыта.

    Получает: планы (программы) подготовки и повышения квалификации работников отдела сбыта; учебную и техническую литературу по вопросам компетенции отдела сбыта (по заявкам).

    8. С отделом технического контроля (отк)

    Представляет: сведения о несоответствии изготовленной (сдаваемой цехами-изготовителями) продукции (изделий) установленным параметрам качества и комплектности; сведения о несоответствии тары, упаковочных материалов и покупных изделий (комплектующих и т.д.) установленным параметрам качества (в том числе документацию на покупные рекламационные изделия для предьявления их заводам-поставщикам); материалы по претензиям потребителей к качеству продукции; передача забракованных потребителями изделий, а также дефектных тары, упаковки, комплектующих и иных покупных изделий (материалов) для проведения технической экспертизы (при взаимодействии с соответствуущими подразделениями); предложения по повышению качества выпускаемой продукции и исключению дефектов производства.

    Получает: сведения о дефектах, выявленных при изготовлении продукции; документы, удостоверяющие качество готовой продукции (сертификаты, паспорта), другую документацию, подлежащую отправке покупателю (заказчику) вместе с готовой продукцией; материалы по проверке забракованных потребителями изделий (акты технической экспертизы и т.д.); материалы по проверке переданных на экспертизу (и для рекламационной работы) ТМЦ (тары, упаковки, комплектующих и т.д.), а также справки о проведении рекламационной работы.

    9. С отделом материально-технического снабжения (омтс) и хозяйственным отделом

    Представляет: заявки на ТМЦ, необходимые для укомплектования, консервации, упаковки готовой продукции, пакетирования грузов, а также эксплуатационных (хозяйственных) нужд отдела с указанием необходимых сроков их завоза; акты-требования на замену (дополнительный отпуск) ТМЦ; согласованные с техническими службами проекты планов продаж (годовых и квартальных) и проекты стратегических планов по развитию организации и занятию определенных долей старых и новых рынков старой и новой продукции на согласование (в ОМТС) с точки зрения возможности обеспечения организации средствами и предметами труда, необходимыми для производства определенных (запланированных) объемов товарной продукции; претензии за несвоевременное обеспечение тарой, упаковочными материалами и иными ТМЦ, их несоответствие установленным параметрам; заявки на ремонт помещений, в том числе складов готовой продукции (в хозяйственный отдел).

    Получает: планы (графики) завоза заказанных ТМЦ на склады отдела снабжения (хозяйственного отдела) либо прямо на склады отдела сбыта, сведения об их фактическом поступлении на склады отдела снабжения (хозяйственного отдела); заказанные ТМЦ ( в том числе спецодежду, спецобувь и защитные приспособления на фактический наличный состав работников складов готовой продукции по заявкам в отдел охраны труда) с приложенной необходимой нормативно-технической документацией; вторые экземпляры (с распиской лица, отпустившего ценности) актов сдачи-приемки ТМЦ (из хозяйственного отдела); лимитно-заборные карты на получение ТМЦ (из ОМТС) или, если не используются лимитно-заборные карты, то вторые экземпляры (с распиской лица, отпустившего ценности) накладных-требований на отпуск (внутреннее перемещение) материалов; сведения об уровне запасов сырья и материалов (по соответствующим запросам в рамках комплексного анализа возможностей организации для перспективного и текущего планирования продаж и разработки маркетинговых стратегий); согласованные (с уточнениями, поправками) проекты планов продаж и стратегических планов развития организации в части возможности обеспечения организации средствами и предметами труда, необходимыми для производства определенных объемов старой и новой продукции; претензии за невозврат или несвоевременный возврат на склады ОМТС заказанной многооборотной тары; претензии за несвоевременную или неполную выборку со складов заказанных ТМЦ.

    10. С производственно-диспетчерским отделом (ПДО)

    Представляет: перечень продукции, по которой сдача отстает от согласованных графиков; оперативные заявки на ускорение изготовления отдельных видов продукции; проекты декадных (календарных) планов продаж по номенклатуре на согласование (в рамках увязки производства и сбыта и обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре) с указанием данных по индивидуальным заказам; согласованные (с возражениями) проекты месячных, декадных и оперативно-календарных планов (графиков) выпуска готовой продукции по номенклатуре цехами-изготовителями.

    Получает: данные (по запросу) о ходе выполнения всех заказов (производственных программ) и предполагаемых сроках их выполнения (в части изготовления и сдаче на склады отдела сбыта заказанной продукции); информацию о ликвидации задолженности по заказам (графикам выпуска) за прошлый период; согласованные проекты декадных (календарных) планов продаж; проекты месячных, декадных и оперативно-календарных планов (графиков) выпуска готовой продукции по номенклатуре цехами-изготовителями на согласование (и утвержденные планы (графики) после согласования); сведения об уровне загрузки производственных мощностей и о размерах производственных заделов (по соответствующим запросам в рамках комплексного анализа возможностей организации для перспективного и текущего планирования продаж и разработки маркетинговых стратегий).

    11. С производственными цехами

    Представляет: сведения о выявленных дефектах по вине цехов, в том числе претензии потребителей, связанные с качеством продукции; заказы по устранению дефектов; претензии за невыполнение внутризаводских обязательств по изготовлению и сдаче готовой продукции в установленные сроки, в установленном количестве и номенклатуре, надлежащего качества и комплектности.

    Получает: готовую продукцию по номенклатуре в соответствии с утвержденными производственными планами (с приложенным вторым экземпляром акта сдачи-приемки готовой продукции, заверенным подписью производственного мастера , осуществившего сдачу, подписью контрольного мастера бюро технического контроля цеха, подписью лица, осуществившего приемку (заведующий складом готовой продукции, кладовщик) и скрепленным штампами ОТК и склада готовой продукции); сведения о принятых мерах по устранению производственных дефектов.

    12. С транспортным отделом (автомобильным цехом)

    Представляет: проекты планов перевозок автомобильным транспортом организации (где отмечаются следующие данные: календарные даты (сроки) и соответствующие им объемы отгрузок, маршруты (направления) перевозок, другие возможные данные) на согласование; заявки на подачу автотранспортных средств под погрузку; претензии за несвоевременную подачу транспортных средств под погрузку, за несоответствие транспортных средств установленным параметрам (за ненадлежащее санитарное состояние, отсутствие необходимых приспособлений для крепления грузов и т.д.), за невыполнение обязанностей по транспортировке в установленные сроки (сверхнормативное время транспортировки), а также за ненадлежащее выполнение водителями-экспедиторами своих экспедиторских обязанностей (обеспечение количественной и качественной сохранности грузов при транспортировке и отгрузке (разгрузочных работах), надлежащее оформление приемо-сдаточной документации и своевременное предъявление ее в отдел сбыта по установленному порядку для осуществления учета и контроля отгрузок и др.); заявки на подачу автотранспорта для обеспечения перевозок со складов хозяйственного отдела и ОМТС на склады отдела сбыта заказанных ТМЦ (в рамках внутризаводских грузопотоков), а также для возврата на склады ОМТС заказанной многооборотной тары.

    Получает: согласованные проекты планов перевозок автомобильным транспортом организации (где отмечаются следующие данные: количество автотранспортных средств по каждой календарной дате (сроку) отгрузки (с указанием их грузоподъемности) в разрезе каждого маршрута (направления) перевозки, время подачи автотранспорта под погрузку (по календарным планам (графикам) перевозок), длительность (время течения) погрузочно-разгрузочных работ и непосредственно транспортировки (к месту отгрузки и обратно), иные возможные данные); планы-графики перевозок ТМЦ на склады сбыта со складов других подразделений организации (по соответствующим заявкам в рамках внутризаводских грузопотоков); претензии за сверхнормативный простой транспортных средств под погрузкой готовой продукции по вине работников складов, за отказ от использования заявленных транспортных средств.

    13. С отделом охраны труда

    Представляет: отчеты о выполнении предписаний и указаний по улучшению условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий; отчеты об устранении нарушений предписанных норм по охране труда, техники безопасности и промышленной санитарии; заявки на спецодежду, спецобувь и защитные приспособления на фактический наличный состав работников складов готовой продукции.

    Получает: предписания по устранению нарушений норм и правил по охране труда, техники безопасности и производственной санитарии; требования о проведении в случае необходимости технической экспертизы погрузочно-разгрузочного и прочего складского оборудования, а также прибывших под погрузку транспортных средств на их соответствие требованиям безопасности, безвредности и санитарии при технологических процессах складских и погрузочно-разгрузочных работах; графики комплексных обследований состояния охраны труда подразделений отдела (складов готовой продукции); нормативную литературу по вопросам охраны труда и техники безопасности.

    14. С бюро пропусков отдела режима и охраны

    Представляет: заявки на выдачу пропусков (пропускных документов) представителям организаций-контрагентов по договорам сбыта, представителям организаций-потенциальных заказчиков, частным лицам – покупателям или посетителям выставок (демонстрационных залов), организованных на территории организации, а также водителям-экспедиторам в рамках обеспечения пропускного режима, т.е. порядка прохода на территорию организации и/или вывоза (ввоза) с территории (на территорию) организации ТМЦ ( продукции).

    15. С отделом главного механика

    Представляет: заявки на ремонт вышедшего из строя погрузочно-разгрузочного и прочего складского оборудования.

    Получает: выполнение заявленных ремонтных работ.

    16. С канцелярией

    Представляет: на утверждение руководителю организации: проекты организационно-нормативных документов, регламентирующих деятельность отдела сбыта (внутренние документы), проекты документов, относящихся к общезаводским стандартам (формальные процедуры контроля реализации готовой продукции, “Положение о сбытовой политике”, документы системы коммерческой безопасности), другие внутренние и общезаводские документы по компетенции отдела (в том числе проекты приказов и распоряжений), а также разработанные формы (формуляры) внутренней отчетности по аспектам сбыта; исходящую корреспонденцию; заявления, докладные и служебные записки, направленные руководству для рассмотрения; согласованные (завизированные) или с замечаниями проекты внутренних распорядительных или организационно-нормативных документов, составленных другими подразделениями (структурными единицами) организации.

    Получает: копии распорядительных документов; поступающую в организацию корреспонденцию в части компетенции отдела сбыта (в том числе поступившие заказы на поставку продукции, претензии контрагентов по договорам, ответы на претензии, предъявленные организацией, и т.д.); копии заключенных договоров сбыта, а также иных договоров по компетенции отдела сбыта; бланки, формы согласно классификатору, разработанному в организации; утвержденные руководителем организации вышеуказанные организационные и нормативные документы (либо возвращенные на доработку с замечаниями и предложениями проекты вышеуказанных документов); проекты внутренних распорядительных или организационно-нормативных документов, составленных другими подразделениями (структурными единицами) организации, на согласование; методическую помощь в вопросах ведения делопроизводства.

    17. С отделом кадров

    Представляет: отчетность по вопросам движения, подбора, расстановки и воспитания кадров; резерв на выдвижение на руководящие должности; заявки на потребность в кадрах; табели или другие документы учета рабочего времени; характеристики на работников, представляемых к поощрению; материалы на нарушителей трудовой дисциплины; графики отпусков работников отдела

    Получает: сведения о нарушителях трудовой (производственной) дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением и увольнением работников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины (внутреннего трудового распорядка); изменения правил внутреннего трудового распорядка; рекомендации по вопросам подбора, расстановки и воспитания кадров.

    18. С отделом организации труда и заработной платы (ОТИЗ)

    Представляет: предложения по методам оценки количества и качества труда (по нормированию труда), по системам оплаты труда и материального стимулирования (в том числе премирования) работников отдела сбыта на согласование ( и дальнейшее утверждение); проекты смет затрат на оплату труда работников отдела сбыта на согласование; проекты формальных процедур контроля реализации готовой продукции, оргструктуры отдела сбыта, Положения об отделе сбыта, должностных инструкций, штатного расписания, распорядка работы складов готовой продукции, а также форм (формуляров) внутренней отчетности по аспектам сбытовой деятельности на согласование; текст (проект) “Положения о сбытовой политике” на согласование; расчеты потребности в рабочей силе для обеспечения эффективной отгрузки на согласование.

    Получает: замечания по представленным предложениям относительно методов оценки количества и качества труда, систем оплаты труда и материального стимулирования (в том числе премирования) работников отдела сбыта для дальнейшего согласования; утвержденные (после процедур согласования, т.е. выработки единого мнения) заместителем директора по экономическим вопросам Положение о системе оплаты труда и материального стимулирования (премирования); нормы выработки (нормы времени на подготовку и оформление документов, нормы времени обслуживания и т.д.), сдельные расценки или тарифные ставки, оклады (в зависимости от принятой формы оплаты труда); согласованные (завизированные, с замечаниями) сметы затрат на оплату труда работников отдела сбыта ( для дальнейшей передачи в ПЭО на согласование и утверждение); согласованные (завизированные, с замечаниями или предложениями) проекты формальных процедур контроля реализации готовой продукции, оргструктуры отдела сбыта, Положения об отделе сбыта, должностных инструкций, штатного расписания, распорядка работы складов готовой продукции, а также форм внутренней отчетности по аспектам сбытовой деятельности; согласованный (с представлением разногласий) текст (проект) “Положения о сбытовой политике”; согласованные (с поправками) расчеты потребности в рабочей силе для обеспечения эффективной отгрузки.

    19. С юридическим отделом

    Представляет: подготовленные договорно-правовым бюро отдела сбыта обоснованные ответы (с приложением необходимых документов) по протоколам разногласий, претензиям (рекламациям) и искам контрагентов по договорам сбыта (по иным договорам компетенции отдела) на согласование; заключения, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел задач (функций); документы, являющиеся обоснованием договорных взаимоотношений, а также копии договорной переписки, необходимой для предъявления исков в арбитражный суд; проекты претензий (рекламаций) и исков к другим организациям (покупателям, транспортно-экспедиторским организациям, складам общего пользования и т.д.) и физическим лицам по поводу ненадлежащего исполнения (неисполнения) договорных обязательств (включающими расчет сумм ущерба от неисполнения контрагентами своих договорных обязательств) на согласование; проекты приказов и других документов организационно-распорядительного характера, а также проекты договоров сбыта на согласование (для проверки их соответствия требованиям законодательства и визирования); копии распоряжений об устранении выявленных юридическим отделом при проверке нарушений законодательства; текст (проект) Положения о сбытовой политике на согласование.

    Получает: сведения об исках, предъявленных по установленному порядку контрагентами по договорам сбыта (по иным договорам компетенции отдела); завизированные (согласованные) или с замечаниями (с заключениями о несоответствии законодательству отдельных пунктов и предложениями по разрешению вопросов в законном порядке) ответы по протоколам разногласий, претензиям (рекламациям) и искам контрагентов по договорам сбыта; завизированные (согласованные) или с замечаниями проекты претензий (рекламаций) и исков к другим организациям и физическим лицам по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств; завизированные (согласованные) или с замечаниями проекты договоров сбыта, проекты приказов и других документов организационно-распорядительного характера; решения арбитражных органов, принятые по спорам с контрагентами по договорам; резолюции (решения) руководства организации по признанным претензиям и искам (досылка или замена продукции и т.д.); согласованный (с представлением разногласий) текст (проект) Положения о сбытовой политике; рекомендации по устранению выявленных при проверке нарушений законодательства.

    20. С бухгалтерией

    Представляет: заявки на выдачу доверенностей водителям-экспедиторам на право сдачи продукции на складах получателей (в местах разгрузки); отчеты о произведенных представительских расходах, командировочных расходах, расходах на рекламу и расходах на сбор маркетинговой информации с приложением необходимых оправдательных документов; ежедневные отчеты о движении и остатках готовой продукции ( а также тары, комплектующих, материалов для упаковки и пакетирования и т.д.) на складах отдела вместе с оправдательными приходными (акты сдачи-приемки готовой продукции из цехов-изготовителей, расходные накладные на возврат брака поставщику и т.д.), расходными (ТТН, накладные на отпуск товаров на сторону и т.д.) и прилагаемыми к ним документами (отгрузочными спецификациями и т.д.) по реестру приема-сдачи документов; сведения о ликвидации покупателя-должника (дебитора); сведения о предпринятом порядке (и его ходе) урегулирования споров (претензионный, судебный) с покупателями-должниками (нарушителями платежной дисциплины); ведомости на железнодорожный тариф.

    Получает: бухгалтерские квартальные итоговые данные по движению готовой продукции на складах отдела, а также по ее остаткам на 1-е число каждого месяца (для сверки бухгалтерского и складского учета); сведения: о нормах расходов на прием и обслуживание иностранных делегаций и отдельных лиц, о размерах суточных и нормах возмещения расходов при командировках на территории РФ и на территории конкретных иностранных государств, о нормативах для исчисления предельных размеров представительских расходов и расходов на рекламу; расчетные листы по заработной плате; сведения о списании на убытки безнадежной дебиторской задолженности (при ликвидации покупателя) , а также о списании неистребованной (по истечении 4-х месяцев с момента возникновения) и истребованной (по истечении срока исковой давности) дебиторской задолженности покупателей; сведения о поступлении в организацию (принятии на учет) ТМЦ от контрагентов по договорам мены (по договорам о взаимных поставках); ежемесячные данные по фактически произведенным расходам (с приложением копий обосновывающих документов) на выполнение функций отдела сбыта ( т.е. по так называемым коммерческим расходам – затратам по аспектам деятельности отдела сбыта) для контроля и составления отчетов об исполнении смет затрат отдела сбыта; данные по фактической калькуляции себестоимости в разрезе следующих аналитических признаков: рынки сбыта (рыночные сегменты), территории сбыта, отдельные покупатели (договоры); в разрезе видов продукции, ассортиментных групп и ассортиментных позиций данные по фактической полной себестоимости и по переменным расходам (система “директ-костинг”); итоги инвентаризации следующего имущества организации: производственных основных средств, запасов сырья и материалов, незавершенного производства (по данному имуществу получает копии инвентаризационных описей (актов) для анализа возможностей (производственных потенциалов) организации и разработки маркетинговых стратегий); готовой продукции и иных закрепленных за отделом ТМЦ (по данному имуществу получает копии инвентаризационных описей и сличительных ведомостей); расчетов с покупателями (в том числе материалы по выверкам дебиторских задолженностей покупателей, проводимым по установленному порядку бухгалтерией перед составлением годового бухгалтерского отчета в рамках обязательной ежегодной инвентаризации), находящейся в пути товарной продукции, товарной продукции отгруженной, но не оплаченной в срок покупателями, товарной продукции организации, находящейся на хранении на складах других организаций (по данному имуществу получает копии инвентаризационных описей).

    21. С финансовым отделом

    Представляет: материалы (копии заказов, первичные данные о заказчиках, сведения о предположительных затратах на получение дополнительных материалов) для подтверждения целесообразности проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансовой устойчивости новых заказчиков; материалы (данные по анализу заказчиков) для подтверждения целесообразности заключения договоров по конкретным заказам клиентов; проекты договоров сбыта на согласование; заявки на анализ кредитоспособности (финансовой устойчивости) заказчиков с приложением необходимых для данного анализа материалов; сведения о ликвидации покупателя-должника (дебитора); сведения о предпринятом порядке (и его ходе) урегулирования споров (претензионный, судебный) с покупателями-должниками (нарушителями платежной дисциплины); на согласование в рамках разработки отдельных разделов (элементов) Положения о сбытовой политике: варианты общего (по всем покупателям в совокупности) и частных (для покупателей определенных категорий риска) лимитов (предельных сроков и сумм) дебиторской задолженности (политика коммерческого кредитования) с приложением необходимых материалов, обосновывающих определение тех или иных категорий риска (полнота и содержание информации о покупателе, его платежная дисциплина), возможных сроков, форм и порядка расчетов за отгруженную продукцию (в том числе варианты порядка расчетов с посредниками), минимального и максимального объема сделок (в том числе объемов сделок, подлежащих утверждению на совете директоров), сроков действия договоров, мероприятий, снижающих коммерческие и финансовые риски (анализ кредитоспособности и надежности (деловой порядочности) заказчиков, залог, поручительство, банковская гарантия, страхование грузов, страхование риска невозврата коммерческого кредита, хеджирование, факторинг и т.д.), варианты политики скидок и инкассационной политики (методик инкассации дебиторской задолженности покупателей); предложения по нормированию запасов готовой продукции на складах; проекты годовых, квартальных, месячных и декадных (календарных) планов продаж по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций) на согласование; проекты стратегических планов по развитию организации и занятию определенных долей старых и новых рынков старой и новой продукции на согласование; текст (проект) Положения о сбытовой политике на согласование; согласованные ( или с указанием разногласий, с предложениями) проекты финансовых планов; ежедневные отчеты о движении и остатках готовой продукции и тары на складах отдела; ежедневные отчеты о выполнении планов продаж (поставок).

    Получает: подтверждения целесообразности (или указания о нецелесообразности) проведения анализа надежности и финансовой устойчивости новых заказчиков и заключения договоров по конкретным заказам; согласованные (с замечаниями) проекты договоров сбыта; сведения (оперативные данные) о поступлении денежных средств от покупателей; сведения о получении от покупателей векселей; сведения об оплате или дисконтировании в банке полученных от покупателей векселей; сведения об открытых аккредитивах; сведения о применении финансовых санкций к должникам; сведения по расчетам с организациями по договорам складского хранения, договорам перевозки груза, договорам об организации перевозок, договорам страхования коммерческого кредита, договорам страхования перевозки грузов и иным договорам, сопряженным с основными договорами сбыта (договорами поставки, договорами розничной купли-продажи, договорами мены, договорами комиссии и др.); сведения об отказах от оплаты отгруженной продукции (по причине обнаружения брака и т.д.); данные по сверкам дебиторской задолженности, в том числе сведения о непризнании (полном или частичном) покупателями своих долгов, об отказе покупателей выверить дебиторскую задолженность (в рамках осуществления финансовым отделом по установленному порядку ежемесячной выверки дебиторской задолженности покупателей) либо о непоступлении ответов от покупателей на предложения выверить дебиторскую задолженность (на направленные им Акты сверки); согласие (или замечания, предложения, уточнения) по представленным вариантам сбытовой политики (по вышеотмеченным ее пунктам); согласованные ( или с указанием разногласий, с предложениями) проекты планов продаж и проекты стратегических планов по развитию организации и занятию определенных долей старых и новых рынков старой и новой продукции; согласованный (с представлением разногласий) текст (проект) Положения о сбытовой политике; проекты финансовых планов на согласование.

    22. С планово-экономическим отделом (ПЭО)

    Представляет: материалы (копии заказов, первичные данные о заказчиках, сведения о предположительных затратах на получение дополнительных материалов) для подтверждения целесообразности проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансовой устойчивости новых заказчиков; разработанные макеты форм (формуляры) внутренней отчетности по аспектам сбыта на согласование; проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж (поставок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций) на согласование и утверждение; ежедневные отчеты о выполнении планов продаж; проекты планов перевозок (отгрузок) на согласование; текст (проект) Положения о сбытовой политике на согласование; согласованные (или с представлением возражений, предложений) проекты годовых, квартальных и месячных планов производства по номенклатуре по организации в целом; варианты стратегий ценообразования (предложения по ценообразованию) на различные виды продукции, в том числе на новую продукцию, на согласование; согласованные (с указанием возражений) проекты цен на новую продукцию; варианты методов определения рекламных расходов на согласование; проекты смет затрат отдела сбыта (т.е. проекты смет коммерческих расходов- расходов на выполнение функций отдела сбыта) на согласование и утверждение; программы коммивояжерских командировок специалистов организации на согласование; отчеты об исполнении смет затрат отдела сбыта с указанием причин и виновников отклонений; информацию о выборе каналов распределения продукции с учетом минимизации издержек обращения; предложения по формированию политики организации в области планирования; материалы по анализу тенденций продаж (поставок) и издержек реализации в разрезе видов продукции, рынков сбыта, географических районов, с учетом сезонного фактора и предложения по планированию концентрации ресурсов и деятельности организации в наиболее эффективных сегментах бизнеса (сегмент бизнеса – это любой элемент коммерческой деятельности организации, который может быть рассмотрен в аспекте расширения или сокращения этой деятельности).

    Получает: подтверждения целесообразности (или указания о нецелесообразности) проведения анализа надежности и финансовой устойчивости новых заказчиков; согласованные (уточненные) формуляры внутренней отчетности по аспектам сбыта; следующие расчеты по предварительным запросам для разработки вариантов маркетинговых стратегий и планирования продаж: расчеты критических (минимально допустимых) объемов реализации каждого вида продукции (ассортиментной группы), при которых обеспечивается общая (совокупная) безубыточность при различных (заданных) вариантах ассортиментной структуры, расчеты прибыли от реализации продукции при различных (заданных) вариантах ассортиментной структуры, расчеты влияния изменения структуры реализации и изменения индивидуальной рентабельности (рентабельности отдельных видов продукции) на общую рентабельность продукции, расчеты критического объема реализации определенного вида продукции при условии расширения рынка сбыта в определенном заданном объеме, влекущем рост как условно-переменных (т.е. возникающих в связи с ростом объема производства), так и прямых условно-постоянных (реклама, коммерческие командировки, углубленные маркетинговые исследования) издержек, расчеты оптимального объема выпуска продукции (на основе известных (или заданных) функций спроса и издержек), обеспечивающего максимизацию прибыли (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек); согласованные (корректированные) утвержденные годовые, квартальные и месячные планы продаж по видам продукции (ассортиментным группам); согласованные (или с возражениями, предложениями) проекты планов перевозок (отгрузок); проекты годовых, квартальных и месячных планов производства по номенклатуре по организации в целом на согласование (и утвержденные); согласованные (или с представлением разногласий) варианты стратегий ценообразования на различные виды продукции; проекты цен на новую продукцию на согласование; согласованные (или с представлением разногласий) программы коммивояжерских командировок специалистов организации; прейскуранты (систематизированные сборники цен на продукцию организации); номенклатуры-ценники для каждого склада готовой продукции (специализированные реестры, где должны быть указаны следующие данные: наименования готовой продукции, ее марки, размеры, сорта, соответствующие номенклатурные номера, единицы измерения, твердые учетные цены, а также установленные финансовым отделом нормативы запасов на складе (по каждому складу); согласованные (или с представлением разногласий) варианты методов определения рекламных расходов; согласованный (или с представлением разногласий) текст (проект) Положения о сбытовой политике; согласованные (откорректированные) и утвержденные заместителем директора по экономическим вопросам сметы затрат отдела сбыта (сметы затрат на выполнение функций отдела сбыта).

    VI. Права

    1. Контролировать производственные цеха в части изготовления продукции, сдача которой на склады готовой продукции отстает от установленных графиков.

    2. Вносить предложения по устранению недостатков в конструкции и технологии производства изделий, выявившихся в процессе их эксплуатации у потребителей.

    3. Не принимать из цехов-изготовителей готовую продукцию, не соответствующую стандартам (РОСС, ОСТ, СТП), техническим условиям, чертежам, установленной комплектности и технологической документации.

    4. Не принимать из цехов-изготовителей готовую продукцию, не соответствующую установленным в планах-графиках сдачи готовой продукции номенклатуре, количеству (сверхнормативная сдача) и срокам (преждевременная сдача).

    5. Не принимать из соответствующих подразделений (ОМТС, хозяйственный отдел и др.) тару, упаковочные и комплектующие материалы и иные ТМЦ (в том числе оборудование) , не соответствующие установленным параметрам.

    6. Требовать от руководителей всех отделов и цехов организации предоставления материалов и информации, необходимых для выполнения функций, возложенных на отдел настоящим Положением.

    7. Вести переписку с другими организациями, а также представлять организацию в других организациях в части компетенции отдела.

    8. Разрабатывать и представлять на утверждение директору организации и его заместителям нормативно-технологическую документацию (технологические стандарты организации) по вопросам компетенции отдела (приемка готовой продукции по количеству и качеству, складирование, консервация, упаковка, хранение, погрузочно-разгрузочные работы, транспортировка и т.д.).

    9. Вносить предложения заместителю директора по коммерческим вопросам по поводу заключения договоров со сторонними специализированными организациями (специалистами) на проведение маркетинговых исследований и осуществление рекламных мероприятий.

    10. Требовать от работников организации соблюдения регламентов (организационно-нормативных документов) системы коммерческой безопасности, а также разработанных и закрепленных (утвержденных) формальных процедур контроля реализации готовой продукции.

    11. Требовать от руководства организации привлечения виновных к ответственности по установленному порядку за нарушения требований коммерческой безопасности.

    12. Налагать в соответствии с трудовым законодательством дисциплинарные взыскания на работников отдела за нарушения трудовой и производственной дисциплины.

    13. Вносить предложения о поощрении (премировании) работников отдела за достижение высоких показателей в их работе.

    14. Вносить предложения директору организации и его заместителям по вопросам, относящимся к компетенции отдела, в том числе по совершенствованию маркетинговых и рекламных мероприятий.

    15. Вносить предложения по изменению пунктов (содержания) договоров материальной ответственности, заключаемых с работниками складов готовой продукции, с водителями-экспедиторами, а также с работниками организации, осуществляющими персональную продажу изделий организации (на выставках-продажах, ярмарках, в коммивояжерских командировках и т.д.).

    16. Вносить предложения об отнесении в установленном порядке незапланированных расходов на осуществление функций сбыта, произведенных в результате невыполнения другими подразделениями (цехами, отделами) организации своих обязательств, а также штрафов (неустоек), уплаченных покупателям в результате срыва сроков отгрузок, на подразделения, виновные в этом.

    17. Вносить предложения по совершенствованию систем оплаты труда (материальному стимулированию) коммивояжеров (разъездных торговых агентов организации).

    VII. Ответственность

    1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

    2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

    VIII. Заключительные положения

    1. Структура, Задачи, Функции, Взаимоотношения с другими подразделениями организации, Права и Ответственность отдела могут быть уточнены в соответствии с изменением целей, задач и условий функционирования организации.

    2. Изменения и дополнения в настоящее Положение вносятся по решению (генерального) директора организации.

    ПРИЛОЖЕНИЕ 3. ПРОЦЕДУРЫ КОНТРОЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

    Ниже приведено краткое описание типовой процедуры контроля реализации готовой продукции соответствующей вышеприведенной типовой структуре аппарата сбыта (см. приложение 2. “Положение об отделе сбыта”). Исходным пунктом в описанной процедуре является получение от юридического лица (потенциального покупателя) заказа, в котором выражено намерение купить определенную продукцию организации на условиях предоставления отсрочки платежа (коммерческий кредит в форме открытого счета) и на условиях доставки продукции транспортом организации-изготовителя.

    В наиболее общем виде процедура контроля реализации готовой продукции на вышеуказанных условиях включает в себя следующие стадии:

    1) преддоговорная работа;

    2) подготовка и заключение договора поставки;

    3) исполнение договора.

    Каждая стадия, в свою очередь, состоит из ряда последовательных этапов, приведенных ниже.

    В дальнейшем описании под термином “организация” следует понимать организацию-изготовитель.

    I. Преддоговорная работа

    1. Получение заказа на поставку продукции

    Заказы на поставку продукции поступают в канцелярию организации. Делопроизводитель по установленному порядку их регистрирует и передает в бюро формирования портфеля заказов отдела сбыта.

    Техник (работник) указанного бюро также регистрирует полученные заказы в книге учета заказов (в файлах заказов). Поступившие заказы группируются (систематизируются) соответственно определенному критерию рыночного сегментирования { Критерий сегментирования закрепляется в “Положении о сбытовой политике”, это может быть географический принцип или разнообразные характеристики потенциальных покупателей }. При этом заказы, поступившие от субъектов рынка, устанавливающих хозяйственные связи с организацией впервые, группируются отдельно.

    Начальник бюро формирования портфеля заказов методами проверки документов и логического анализа осуществляет контроль заказа на предмет его адекватности специализации организации, а также на предмет наличия следующих признаков (параметры контроля): разборчивая подпись и указание должности (полномочий) лица, составившего документ (заказ); четкий оттиск печати организации-заказчика; точное (четкое) указание юридического адреса и банковских реквизитов заказчика; конкретность (достаточная определенность) намерений заказчика, выраженная во всех существенных условиях заказа (предмет сделки, ассортимент, количество, качество, цена, сроки и т.д.); достаточная определенность намерений заказчика считать себя связанным условиями (существом) заказа в случае его принятия (к исполнению); обращение к конкретному юридическому лицу-потенциальному исполнителю заказа (в заказе должно быть указано полное наименование организации, которой он адресован, т.е. он не должен быть безличным обращением). Все выявленные отклонения от указанных параметров учитываются при предварительной (первичной) оценке возможности выполнения заказа. Посредством телефонной или факсимильной связи начальник бюро формирования портфеля заказов уточняет у заказчика все неясные стороны заказа. Заказ передается к дальнейшему, более существенному анализу (рассмотрению) только при отсутствии отклонений от вышеуказанных параметров.

    Все заказы вместе со спецификациями (приложениями) в порядке их группировки нумеруются и подшиваются для хранения в журналах учета поступивших заказов техником бюро формирования портфеля заказов. Копии заказов и приложенных к ним спецификаций (приложений) передаются заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом для дальнейшего комплексного анализа и экспертизы на предмет возможности и целесообразности выполнения заказов.

    2. Анализ возможности и целесообразности выполнения заказа

    Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом методами экспертной оценки и анализа осуществляет контроль на предмет соответствия объемов и номенклатуры заказываемой продукции имеющемуся запасу готовой продукции на складах (при заказах на поставку), производственным возможностям и планам организации (при заказах на изготовление и поставку), а также на предмет соответствия характеристик заказываемой продукции действующим стандартам (РОСС, ОСТ, СТП), техническим условиям и другим нормативным документам. При отсутствии отклонений от установленных параметров заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом оценивает (методом логической оценки) целесообразность (необходимость) проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния заказчика, сопоставляя следующие данные: категорию риска заказчика (определенную по согласованию с начальником договорно-правового бюро), предполагаемые затраты на сбор и анализ необходимых данных о заказчике (финансовые отчеты, банковские и аудиторские справки, отзывы других поставщиков заказчика, кредитные рейтинги специализированных информационных агентств, данные из неформальных источников) и сумму (объем) заказа (в том числе в аспекте ее соотношения с лимитом дебиторской задолженности для заказчиков данной категории риска).

    Ранжирование заказчиков (покупателей) по категориям риска (классы заказов по рискам: высокий, средний, низкий или др.) производится начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму на основе следующих данных (условий):

    а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию (на основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам – критериям рыночного сегментирования (география, размеры организации, отраслевая принадлежность и др.); при этом, если ранее конкретный заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, т.е. если по сути является совершенно “новым” контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации);

    б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и т.п.).

    Ранжирование по категориям риска необходимо как для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, так и для принятия решений по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). Соответственно, после проведения анализа надежности и финансового состояния заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

    По результатам оценки заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом составляет докладную записку, в которой выражает свое личное мнение, и передает ее вместе с необходимыми материалами (копия заказа, расчеты, справки и т.д.) начальнику отдела сбыта для принятия решений.

    Начальник отдела сбыта, начальник финансового отдела и начальник ПЭО на основе контроля представленных заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом вышеуказанных материалов, проведенного методами экспертной оценки и логического анализа, принимают решение по поводу необходимости (целесообразности) проведения анализа надежности и финансового состояния заказчика.

    Если проведение анализа признается ненужным, то начальник отдела сбыта и начальник финансового отдела санкционируют (ставят соответствующие отметки на копии заказа) исполнение заказа и подготовку проекта договора поставки.

    Если проведение анализа признано необходимым, то составляется соответствующее распоряжение за подписью начальников следующих подразделений: отдела сбыта, финансового отдела и ПЭО.

    В последнем случае заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом оформляет на имя заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом письменный запрос на получение материалов (информации), подтверждающих надежность (деловую порядочность) и финансовую устойчтвость (платежеспособность) заказчика; к запросу прилагаются все уже имеющиеся первичные данные о заказчике (копия заказа и т.д.). При этом в запросе делается ссылка на вышеуказанное распоряжение.

    Получив данный запрос, заместитель начальника отдела сбыта по управлению маркетингом проводит работу по получению необходимых данных (финансовые отчеты, банковские и аудиторские справки, отзывы других поставщиков заказчика, кредитные рейтинги специализированных информационных агентств, данные из неформальных источников и т.п.). Для определения тенденций финансовых коэффициентов (в том числе с учетом сезонного фактора) и годовые, и квартальные финансовые отчеты запрашиваются за последние 2-3 года. В целях контроля также запрашиваются нотариально удостоверенные копии устава, учредительного договора и свидетельства о регистрации заказчика. Кроме того, должны быть выяснены (подтверждены) полномочия лиц, подписавших заказ. После сбора всех возможных материалов заместитель начальника отдела сбыта по управлению маркетингом составляет справку (отчет о проделанной работе), где перечисляет все полученные сведения (материалы) с указанием методов и обстоятельств их получения (сбора). Данную справку и копии всех приложенных к ней материалов (документов и т.д.) заместитель начальника отдела сбыта по управлению маркетингом передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом. Оставленные у себя оригиналы всех полученных материалов (документов) заместитель начальника отдела сбыта по управлению маркетингом регистрирует, нумерует, группирует (систематизирует) и подшивает в специальных журналах в целях формирования досье на заказчиков (покупателей).

    Работники бюро анализа финансово-хозяйственной деятельности (бюро финансового анализа) финансового отдела по соответствующему запросу заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом (завизированному начальником финансового отдела) осуществляют контроль финансового состояния заказчика методом анализа его финансовых отчетов.

    По результатам проведенного анализа надежности и финансового состояния заказу присваивается соответствующая категория риска (см. выше).

    После предварительной оценки полученных материалов о надежности и финансовом положении заказчика (в том числе соответствующих отчетов специалистов финансового отдела, осуществивших финансовый анализ) заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом предоставляет их с объяснительной запиской (где он отмечает определенную категорию риска заказа (а также порядок ее определения) и выражает свое личное мнение по заказу), с вышеуказанным отчетом заместителя начальника отдела сбыта по управлению маркетингом и с копией самого заказа начальнику отдела сбыта для принятия решений по заказу.

    Начальник отдела сбыта и начальник финансового отдела методами проверки документов, экспертной оценки и логического анализа полученных материалов (документов, отчетов об анализе финансового состояния, справок, отзывов и т.п.) осуществляют контроль на предмет возможности (целесообразности) заключения сделки в порядке предоставления коммерческого кредита (т.е. по условиям заказа).

    В тех случаях, когда сумма и/или срок коммерческого кредита по условиям заказа превышают установленный уровень (лимит) дебиторской задолженности для заказов данного класса риска, решение о возможности исполнения заказа принимает заместитель директора организации по экономическим вопросам либо совет директоров или другой орган верхнего уровня управления организацией (если сумма заказа превышает установленный уровень, после которого все сделки подлежат утверждению на общем собрании руководителей организации). Также в отдельных случаях на основании соответствующих расчетов принимается решение по страхованию коммерческого кредита или по осуществлению иных мероприятий, снижающих финансовый риск (залог, поручительство, банковская гарантия и др.).

    В итоге на копии заказа начальником отдела сбыта, начальником финансового отдела и заместителем директора организации по экономическим вопросам (в случае превышения установленных “Положением о сбытовой политике” параметров коммерческого кредитования) делаются соответствующие отметки (резолюция) либо о принятии заказа к исполнению и составлении проекта договора поставки, либо об отказе в выполнении заказа.

    При индивидуальных заказах на изготовление и поставку конструкций (изделий), не соответствующих номенклатуре продукции организации, но имеющих по своим характеристикам определенное с ней сходство (т.е. находящихся в существующих рамках организации производства продукции организации), кроме вышеуказанных должностных лиц в принятии решения о возможности выполнения заказа (и в дальнейших согласованиях с заказчиком технических условий (заданий) и рабочих чертежей на заказанные конструкции) принимают участие руководители соответствующих технических и производственных служб организации.

    3. Уведомление заказчика о возможности (либо о невозможности) выполнения заказа на его условиях

    На этом этапе все материалы (данные) по заказу с необходимыми резолюциями вышеупомянутых должностных лиц заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом передаются в договорно-правовое бюро отдела сбыта.

    В зависимости от вынесенного руководителями организации решения по заказу техник договорно-правового бюро по устному распоряжению начальника бюро составляет и передает заказчику посредством средств связи (почтовая или факсимильная связь) либо уведомление об отказе (с приведением необходимых оснований), либо уведомление о невозможности принятия заказа к исполнению на условиях заказчика с предложением об изменении этих условий или спецификаций, либо уведомление о принятии заказа к исполнению. В последнем случае заказчику передается на рассмотрение подготовленный проект договора поставки (процедуры подготовки проекта договора поставки описаны ниже); кроме этого, заказчик ставится в известность об организационных моментах (требованиях) заключения договора (контроль полномочий, процедура заключения и т.п.).

    II. Подготовка и заключение договора поставки

    1. Составление проекта договора поставки и его согласование с заказчиком

    Составлением проекта договора поставки занимается начальник договорно-правового бюро отдела сбыта при согласовании правовых (юридических) аспектов сделки с юрисконсультом. Проект договора поставки готовится на основе образцов примерных договоров поставки, составленных в предусмотренной законодательством форме для различных отраслей промышленности и с учетом условий конкретного заказа и приложений (спецификаций). При этом начальник договорно-правового бюро корректирует (дополняет, изменяет) типовой примерный (шаблонный) договор поставки на основе осуществляемого методами экспертной оценки и логического анализа контроля его содержания, в сопоставлении с содержанием заказа и спецификаций (при необходимости уточняя пункты заказа и спецификаций посредством оперативной связи с заказчиком), по следующим основным параметрам (или нормам состояния объекта контроля – т.е. требованиям к форме и содержанию договора поставки с точки зрения минимизации финансового и коммерческих рисков и вероятности последующих споров с контрагентом):

  • четкое и полное описание пункта “параметры предмета сделки”, т.е. описание ассортимента (номенклатуры), количества, качества и комплектности заказанных изделий (нечеткое описание указанных характеристик может позволить покупателю впоследствии заявить о возмещении убытков в связи с поставкой);

  • четкое описание требований к таре и упаковке, а также требований к маркировке;

  • четкое описание форм и порядка расчетов за поставленную продукцию, в том числе определение в пункте “платеж” не только правового, но и финансового механизма обеспечения (контроля) исполнения договорных обязательств;

  • достаточно подробное описание пункта “приемка товара”;

  • максимально конкретное определение условий применения санкций за ненадлежащее исполнение договорных условий (здесь необходимо учесть, что перечень освобождающих от ответственности обстоятельств должен быть не слишком узок, чтобы стороны не несли ответственность не будучи виновными, но и не чересчур широк, ибо тогда не будет достаточно прочным договор);

  • наличие описания способов обеспечения платежных обязательств покупателя (залог, поручительство, банковская гарантия и др.);

  • максимально конкретное описание условий изменения цены и предоставления скидок;

  • указание срока (определенного промежутка времени) исполнения обязательств по договору (по Указу Президента РФ № 2204 от 20.12.94 г. срок исполнения обязательств по договору не может быть более трех месяцев с момента фактической отгрузки продукции);

  • наличие описания возможности переуступки прав и обязательств третьему лицу (например, только документальное оформление согласия сторон);

  • четкое указание порядка возмещения транспортных расходов при централизованной доставке (предельная четкость описания данного пункта также важна для правильного исчисления налогов (определения налоговой базы) по сделке);

  • четкое описание порядка согласования разногласий;

  • четкое (недвусмысленное) определение того, кто и каким образом несет риск и расходы, связанные со случайной гибелью грузов;

  • четкое указание момента перехода прав собственности на продукцию (товар);

  • четкое определение оснований изменения или расторжения договора в одностороннем порядке;

  • четкое описание требований конфиденциальности информации по договору;

  • наличие описания особенностей согласования возникающих в ходе исполнения договора вопросов или организационных моментов (предварительный контроль готовности к отгрузкам и т.д.), порядка поддержания связи между сторонами (указание должностных лиц, уполномоченных давать информацию и решать вопросы по договору, сроки (время) и способы связи и т.д.), а также механизма периодической сверки взаимных обязательств в процессе исполнения договора в целях текущего (промежуточного) контроля исполнения обязательств.

  • Во избежание последующих разногласий все формулировки в договоре поставки должны быть максимально конкретизированы, т.е. должны не допускать их двоякого (двусмысленного) толкования.

    Следует отметить, что в целях предотвращения (упреждения) ухудшения финансового состояния организации вследствии роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа (см. выше) устанавливаются параметры (сумма, срок) коммерческого кредита (при этом принятие решения по превышению данных параметров по конкретным заказам входит в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам). Следовательно, при составлении проекта договора поставки начальник договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта) должен предусмотреть в его приложениях такое соотнесение календарного графика отгрузки с календарным графиком оплаты, чтобы сумма планируемой на каждую календарную дату дебиторской задолженности (общая сумма отгруженной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции минус общая сумма оплаченной по договору (и с учетом других договоров с данным заказчиком) продукции на календарную дату) не превышала установленный данному заказчику критический уровень дебиторской задолженности.

    Начальник договорно-правового бюро представляет подготовленный проект договора поставки юрисконсульту. Юрисконсульт осуществляет контроль содержания и оформления проекта договора методом нормативной проверки документов и контроль отраженных в проекте финансово-хозяйственных операций методом их юридической оценки. При отсутствии отклонений юрисконсульт на проекте договора ставит свою визу (свидетельство контроля). При обнаружении отклонений проект соответственно корректируется.

    После согласования подготовленного проекта договора поставки с юрисконсультом начальник договорно-правового бюро передает его на рассмотрение (для контроля) заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом. Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом осуществляет контроль подготовленного проекта договора поставки методами экспертной оценки (экспертиза на предмет соответствия финансовых, технологических, организационных и прочих отраженных в проекте договора условий сделки действующим нормативным актам и сбытовой политике организации) и проверки документов (логическая, арифметическая, формальная, по существу, по взаимосвязи, по содержанию, по хронологии). Также, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом осуществляет контроль календарного графика отгрузки и оплаты, приведенного в проекте договора поставки или в его приложениях, на предмет соответствия суммы дебиторской задолженности на любую календарную дату установленному данному заказчику лимиту. При отсутствии отклонений (или вопросов) заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом ставит свою визу, свидетельствующую о контроле. При наличии же отклонений заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом проект договора поставки с соответствующими отметками (замечаниями, рекомендациями) возвращает на доработку в договорно-правовое бюро или непосредственно корректирует отдельные пункты проекта при его обсуждении с начальником договорно-правового бюро. При обнаружении отклонений от установленных параметров дебиторской задолженности на какую-либо дату по календарным графикам заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом составляет на имя начальника отдела сбыта соответствующую докладную записку (для дальнейшего ее представления заместителю директора по экономическим вопросам и принятия решений по данным отклонениям).

    После этого подготовленный проект договора поставки заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом передается начальнику отдела сбыта. Начальник отдела сбыта, начальник финансового отдела и заместитель директора по коммерческим вопросам осуществляют контроль проекта документа на предмет общей целесообразности отраженных финансовых и коммерческих условий сделки. Данные должностные лица также ставят свою визу, свидетельствующую о контроле. Как было указано выше, при превышении суммы дебиторской задолженности на какую-либо календарную дату исполнения договора (по календарным графикам, приведенным в приложениях) решение по данному отклонению принимает заместитель директора по экономическим вопросам. При положительном решении он накладывает соответствующую резолюцию. При отрицательном решении по соответствующей резолюции заместителя директора по экономическим вопросам проект договора поставки в части каландарных графиков отгрузки и оплаты корректируется начальником договорно-правового бюро (при участии в соответствующих расчетах начальника экономического бюро отдела сбыта).

    После всех вышеописанных согласований копия проекта договора поставки техником договорно-правового бюро по устному распоряжению начальника бюро направляется заказчику для ознакомления и согласования. При этом заказчику делается предложение ознакомиться с проектом договора в течение определенного промежутка времени и либо направить полномочного представителя с доверенностью (если это директор, то с выпиской из приказа или протокола собрания учредителей о его назначении) для заключения договора, либо, при наличии возражений (разногласий) по проекту договора, направить в установленные сроки протокол разногласий для дальнейшего согласования условий договора и внесения в него соответствующих поправок.

    При получении от заказчика протокола разногласий (либо проекта договора поставки в редакции заказчика) начальник договорно-правового бюро осуществляет контрольно-аналитические процедуры по определению возможности (целесообразности) изменения отдельных пунктов проекта договора поставки по требованиям (предложениям) заказчика и согласует новую (уточненную) редакцию проекта договора с вышеуказанными должностными лицами (по вышеописанной схеме согласования).

    В результате, договорно-правовое бюро в 30-дневный либо другой, оговоренный заранее, срок ставит в известность заказчика либо о принятии (частичном принятии), либо об отклонении протокола разногласий (проекта договора поставки редакции заказчика). Заказчику также предлагаются варианты по дальнейшему согласованию условий договора (например, направляется новый проект договора поставки).

    При этом все входящие (полученные) и исходящие (отправленные) документы (факсограммы документов) и другие материалы (информация) регистрируются, систематизированно группируются и подшиваются в специальных журналах (вся информация заносится в соответствующие файлы) техником договорно-правового бюро. Это необходимо для формирования досье на заказчика, а также для последующего контроля на предмет полноты обработки заказа.

    Структура досье на заказчиков (покупателей) разрабатывается заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом. Форма досье утверждается заместителем директора по коммерческим вопросам по представлению начальника отдела сбыта. Досье на заказчика формируется под руководством начальника договорно-правового бюро и представляет собой выраженную в утвержденной форме внутреннего учета (здесь форма учета – определенным образом выраженная система данных, включающая документы, материалы, файлы и системно построенные формуляры) определенным образом структурированную совокупность всех имеющихся данных о заказчике (покупателе), включая:

  • все реквизиты заказчика;

  • данные по должностным лицам заказчика, принимающим решения по тем или иным пунктам договоров (т.е. влияющих на закупки);

  • данные по результатам анализа финансового состояния и надежности (деловой порядочности);

  • данные по всем заключенным с заказчиком договорам и их фактическому исполнению, в том числе оперативные данные по полноте и своевременности отгрузок, по соотношению фактического и критического уровня дебиторской задолженности, по расчетам за продукцию;

  • данные по проведенной работе по инкассации просроченной дебиторской задолженности (звонки, уведомления, личные посещения, взыскания долгов через специализированные агентства, продажа долгов);

  • данные по сверкам дебиторской задолженности (по данным, полученным из расчетного бюро финансового отдела);

  • данные по спорам (в части претензионной и судебной работы);

  • статистические данные по выполнению заказчиком договорных обязательств и другие возможные данные по аспектам взаимоотношений организации и заказчика. Такое досье служит для контроля покупателя на предмет его надежности, кредитоспособности (финансового состояния), соблюдения им договорной дисциплины, а также для контроля выполнения договорных обязательств самой организацией.

  • Начальник договорно-правового бюро должен осуществлять контроль на предмет соблюдения порядка ограниченного доступа к документам, материалам и файлам, образующим вышеуказанное досье, а также обеспечить их сохранность.

    2. Заключение договора

    После согласования с покупателем (заказчиком) всех условий договора поставки, в том числе условий представления и порядка согласования спецификаций и отгрузочных разнарядок покупателя (если по условиям договора поставка осуществляется по отгрузочным разнарядкам покупателя в рамках общего утвержденного договором ассортимента), в согласованное сторонами время начальник договорно-правового бюро принимает полномочного представителя организации-покупателя, прибывшего для заключения договора. Начальник договорно-правового бюро методом нормативной проверки документов осуществляет контроль на предмет наличия у представителя организации-покупателя необходимых полномочий на заключение договора. Такие полномочия подтверждаются паспортом и соответствующей надлежащим образом оформленной доверенностью (желательно, завизированной у нотариуса). Доверенность должна быть подписана руководителем и скреплена круглой печатью организации-покупателя. В доверенности обязательно должны быть указаны следующие данные:

  • дата выдачи;

  • срок действия;

  • ФИО, должность и заверенный образец подписи лица, которому выдана доверенность;

  • объем полномочий по доверенности. Если представителем организации-заказчика является ее директор, то его полномочия по заключению договора и их объем должны быть подтверждены выпиской из приказа или протокола собрания учредителей о его назначении с указанием соответствующих полномочий. Заключение договора должно быть возможно только при отсутствии отклонений от указанных параметров контроля полномочий.

  • После контроля полномочий начальник договорно-правового бюро представляет представителя организации-покупателя заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом. Последний организует встречу представителя организации-покупателя с руководителями организации для заключения договора.

    Окончательный (т.е. согласованный всеми вышеуказанными должностными лицами организации и принятый покупателем) вариант договора поставки при прибытии полномочного представителя организации-покупателя представляется заместителю директора организации по коммерческим вопросам.

    От организации (имеется в виду организация-изготовитель) договор поставки подписывается и скрепляется печатью заместителем директора по коммерческим вопросам (во время его отсутствия (командировка, отпуск, болезнь и т.п.) договоры сбыта заключает начальник отдела сбыта по соответствующей доверенности за подписью директора организации или заместителя директора по коммерческим вопросам), от организации-покупателя – ее полномочным представителем. При этом заместитель директора по коммерческим вопросам помимо общей экспертной оценки представленного договора (дополнительный контроль) осуществляет контроль: подписи представителя организации-покупателя на предмет ее разборчивости, полноты и соответствия образцу подписи в доверенности;

    оттиска печати организации-покупателя на предмет его четкости и действительного соответствия организации-покупателю (ее наименованию). Если текст договора состоит из нескольких страниц, то они должны быть прошиты, заклеены и удостоверены подписями и печатями сторон. Один экземпляр заключенного договора поставки отдается представителю организации-покупателя, другой экземпляр регистрируется и хранится в канцелярии организации (по установленному порядку регистрации, учета и хранения документальных материалов текущего архива).

    Копия заключенного договора поставки передается в договорно-правовое бюро отдела сбыта, где техником бюро также регистрируется и подшивается в специальном журнале, являющемся частью досье на покупателя. При этом все существенные данные договора поставки (параметры поставок, расчетов и т.д.) также учитываются в системно построенных форматах (формулярах, файлах) указанного досье.

    После заключения (подписания) договора документы, удостоверяющие полномочия представителя организации-покупателя, техником договорно-правового бюро подшиваются в специальном журналале, являющемся также частью досье на данного покупателя.

    III. Исполнение договора поставки

    1. Подготовка к поставке продукции

    По мере наступления сроков реализации календарного плана (графика) отгрузки техник бюро оперативного управления отдела сбыта перед каждой поставкой в целях предварительного (упреждающего) контроля покупателя (или получателя, если по условиям договора продукция отгружается конкретным грузополучателям по разнарядкам покупателя; в дальнейшем описании процедуры для упрощения изложения принимается, что продукция отгружается (доставляется) непосредственно покупателю на его склады) на предмет соблюдения им договорных обязательств по приемке продукции уведомляет его о готовящейся отгрузке (доставке) посредством факсимильной (телефонной) связи. При этом покупателю предлагается подтвердить готовность приемки продукции на своих складах. В факсограмме (телефонограмме) указываются следующие данные: номер и дата заключенного договора поставки (и соответствующего приложения или дополнения), календарная дата и время (при согласовании времени) отгрузки (по согласованному графику), номенклатура (ассортимент) данной отгрузки, норма отгрузки и пункт разгрузки. Покупатель в установленное время должен подтвердить готовность к приемке груза на своих складах обратной факсограммой (телефонограммой).

    При этом в целях последующего контроля все исходящие (отправляемые) и входящие (получаемые) материалы (информация) техник бюро оперативного управления регистрирует (с указанием даты и точного времени отправки или получения) в системно построенных формулярах (регистрах) или файлах и подшивает (если это документальные материалы) для хранения в специальных журналах.

    В соответствии с условиями договора в случае неподтверждения покупателем готовности принять продукцию на своих складах ему начисляется пеня за каждый день ее сверхпланового хранения. При возникновении данного отклонения (неподтверждение покупателем готовности принять грузы) начальник бюро оперативного управления немедленно информирует об этом соответствующими докладными записками (или телефонограммами) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом и начальника договорно-правового бюро (техник договорно-правового бюро информирует покупателя о начислении пени).

    Ниже кратко описан общий порядок действий руководителей отдела сбыта при выявлении различного рода отклонений в аспектах сбыта готовой продукции. Данными отклонениями могут быть следующие:

  • невыполнение покупателями договорных обязательств по своевременному и полному вывозу продукции со складов отдела (при условиях самовывоза);

  • неподтверждение ими готовности к приемке готовой продукции на своих складах в установленные договорами сроки (при централизованной доставке или доставке транспортом организации);

  • отказ покупателей от приемки продукции (с составлением соответствующего акта);

  • ненадлежащее выполнение обязательств перевозчиками и экспедиторами по своевременной подаче транспорта под погрузку, по обеспечению количественной и качественной сохранности готовой продукции при ее транспортировке и разгрузке в местах назначения, по своевременной транспортировке, по надлежащему оформлению приемо-сдаточной документации и ее своевременному представлению после осуществления отгрузки в бюро оперативного управления отдела (для осуществления оперативного учета и контроля отгрузки);

  • несвоевременная, неполная или сверхнормативная (без согласования с отделом сбыта) сдача готовой продукции цехами-изготовителями на склады отдела, а также отклонения от иных установленных параметров при сдаче готовой продукции (технические условия, стандарты, эталоны, чертежи, комплектность и т.д.);

  • превышение нормативов запасов готовой продукции на складах и образование неликвидов;

  • несвоевременное обеспечение складов готовой продукции необходимыми упаковочными материалами и тарой, их несоответствие установленным параметрам;

  • претензии и иски, предъявленные контрагентами по договорам сбыта, а также другие отклонения, возникающие в многочисленных аспектах сбытовой деятельности.

  • Получив от начальников подведомственных бюро и складов готовой продукции оперативные данные (докладные записки с приложенными обосновывающими материалами) по различным отклонениям, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом их анализирует, устанавливает причины отклонений, выявляет виновников и принимает меры в пределах своей компетенции (оперативно устраняет отклонения (дает соответствующие распоряжения), предъявляет претензии цехам и отделам организации за невыполнение внутризаводских обязательств и т.д.). Также заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом подготавливает и в установленном порядке (оперативно, ежедневно) передает начальнику отдела сбыта докладные записки (справки или оперативные телефонограммы) по неустраненным в оперативном порядке отклонениям, возникшим в ходе сбыта продукции (в ходе деятельности подведомственных структурных единиц отдела), с приложением необходимых подтверждающих документов (материалов), указанием причин отклонений, их виновников и принятыми мерами по их устранению. Получив данные по отклонениям, начальник отдела сбыта анализирует определенные заместителем по управлению сбытом причины отклонений, оценивает принятые в пределах компетенции последнего меры и принимает меры (по отклонениям) в пределах своей компетенции, в том числе принимает решения по выявленным виновникам (налагает соответствующие дисциплинарные взыскания на виновных работников отдела и т.д.). Кроме того, начальник отдела сбыта подготавливает оперативные сводки (рапорты) по неустраненным отклонениям, в том числе по отклонениям, для устранения которых требуется принятие мер другими подразделениями организации (при их взаимодействии с отделом сбыта), и вместе с приложенными необходимыми подтверждающими материалами (документами, расчетами и т.д.) представляет их на рассмотрение на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации, где по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения.

    В случае получения от покупателя подтверждения готовности принять продукцию (груз) на своих складах (в установленные дату, время) начальник бюро оперативного управления оформляет товарно-транспортную накладную (ТТН, типовая межведомственная форма № 1-т) в 4-х экземплярах, проставляя следующие реквизиты: дату выписки накладной (учетная серия и номер накладной проставляется заранее на незаполненных бланках ТТН, так как ТТН является документом строгой отчетности); номер и дату договора поставки (и соответствующего приложения к договору); сведения о поставщике (т.е. об организации), плательщике (заказчике), пунктах погрузки и разгрузки; сведения о грузе (характеристики). Все четыре экземпляра ТТН должны иметь одинаковую учетную серию и номер. Выписанные экземпляры ТТН регистрируются в специальном журнале (регистре) или файле техником бюро оперативного управления. Выписанные экземпляры ТТН передаются заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом, в должностные обязанности которого входит санкционирование отгрузки.

    Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом методами проверки документов осуществляет контроль выписанных ТТН на предмет правильности их оформления (заполнения реквизитов), взаимосвязи указанных данных, точности подсчета указанных данных (арифметическая проверка), соответствия указанных цен условиям договора (спецификациям, приложениям) и прейскуранту организации, соответствия характеристик продукции (артикул, наименования изделий, количество и т.д.) и других указанных данных условиям договора (спецификациям) и календарным планам (графикам) отгрузок. Кроме того, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом производит контрольное сличение суммы, указанной в ТТН, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии) в целях предотвращения превышения установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (т.е. если в результате отгрузки будет превышен лимит задолженности, по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности, а покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением договорно-правового бюро. Подписанная заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом ТТН возвращается в бюро оперативного управления.

    По устному распоряжению начальника бюро оперативного управления техник бюро посредством телефонограммы в диспетчерскую автомобильного цеха транспортного отдела осуществляет заказ автотранспортного средства для погрузки и транспортировки заказанной продукции покупателю. При этом переданная в диспетчерскую телефонограмма (заказ на автотранспорт) регистрируется в специальном журнале с указанием точного времени ее передачи, ФИО и должности лица, принявшего телефонограмму (заказ). Также техником бюро оперативного управления принимается ответная телефонограмма, в которой должны быть сообщены реквизиты автомобиля и ФИО водителя-экспедитора (для указания этих сведений в ТТН). Ответная телефонограмма соответственно регистрируется (в том числе фиксируется точное время ее получения в целях последующего контроля на предмет своевременности прибытия под погрузку). На основании полученной из автомобильного цеха телефонограммы начальник бюро оперативного управления заполняет соответствующие строки транспортного раздела выписанной ТТН. Все экземпляры выписанной ТТН передаются на склад готовой продукции. При этом техником бюро оперативного управления в специальном регистре фиксируется точное время их передачи (в целях последующего контроля на предмет соблюдения нормативного времени на отборку, комплектацию, пакетирование, погрузочные операции и документирование отпуска груза).

    Получив экземпляры ТТН, заведующий складом готовой продукции проверяет наличие на них соответствующей подписи (санкции) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом и при ее наличии организует отборку продукции из мест хранения, комплектацию партии отправки (в соответствии с указанными в ТТН характеристиками), формирование грузовых единиц (укладывание продукции в тару, на товароноситель) и их соответствующую маркировку.

    Кладовщик посредством телефонограммы оперативно информирует бюро оперативного управления о прибытии автомобиля под погрузку (при несвоевременном его прибытии об этом оперативно ставится в известность заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом для принятия соответствующих мер).

    При прибытии автомобиля в зону погрузки склада готовой продукции заведующий складом (кладовщик), сверяя соответствующие реквизиты путевого листа и транспортного раздела ТТН, осуществляет контроль на предмет соответствия прибывшего под погрузку автомобиля параметрам данной поставки. Также заведующий складом методами экспертной оценки, осмотра и сопоставления осуществляет контроль прибывшего под погрузку автомобиля на предмет его надлежащего санитарного состояния и наличия необходимых приспособлений для крепления грузов, обеспечивающих их целостность и сохранность при транспортировке. Методами осмотра, сверки, проверки и экспертной оценки заведующий складом осуществляет контроль на предмет соблюдения правил затаривания (пакетирования), на предмет соответствия подготовленной партии отправки количеству, качеству и комплектности, указанным в ТТН, а также на предмет наличия надлежащей (четкой, соответствующей отгрузочным документам) маркировки грузовых единиц и надлежащего (целостность и т.д.) состояния тары и упаковки.

    При отсутствии отклонений заведующий складом организует процесс погрузки подготовленной к отправке партии продукции (грузовых единиц) в автомобиль. Погрузочные работы осуществляются с помощью погрузочных механизмов и вспомогательного персонала склада (разнорабочих, стропильщиков). В процессе выполнения погрузочных работ заведующий складом вышеуказанными методами (фактического контроля) осуществляет контроль на предмет исправности работы погрузочных механизмов и соблюдения вспомогательным персоналом техники безопасности и технологических стандартов (правил) размещения и укладки грузов. Принимающий груз водитель-экспедитор также осуществляет контроль на предмет соответствия характеристик отгружаемой в автомобиль продукции соответствующим данным ТТН, исправности тары, наличия надлежащей маркировки грузовых единиц, соблюдения правил погрузки и крепления груза. После осуществления погрузки заведующий складом в соответствующих разделах ТТН проставляет номер путевого листа, указывает наименования документов, следующих с грузом (паспорт, сертификат и т.п.), вид упаковки, количество мест (товарных мест или грузовых единиц) и скрепляет экземпляры ТТН штампом склада и своей подписью с указанием ФИО и должности. Принявший груз водитель-экспедитор также указывает свои данные и расписывается о приемке груза. Первый экземпляр ТТН остается на складе готовой продукции и служит основанием для списания готовой продукции (тары, товароносителей) из подотчета.

    На основании ТТН заведующий складом готовой продукции делает соответствующую корректировку по списанию продукции (тары) в регистрах (файлах) складского учета. Ежедневно заведующий складом готовой продукции передает первые экземпляры ТТН и других расходных, а также приходных документов по реестру сдачи-приемки первичных документов работнику бухгалтерии (группы учета готовой продукции). Кроме этого, в бухгалтерию передается отчет (1-й экземпляр) о движении и остатках готовой продукции (тары) на складе по каждому наименованию (по каждому номенклатурному номеру). Данный отчет составляется в 3-х экземплярах на основании приходных и расходных документов, т.е. включает только продукцию (тару), по которой было движение. Реестр сдачи-приемки первичных документов составляется кладовщиком в 2-х экземплярах, первый экземпляр сдается в бухгалтерию под расписку бухгалтера на втором экземпляре, который остается на складе. При передаче все первичные документы складываются в хронологическом порядке, наименования и количество приложенных к отчету документов указывается в реестре прописью. Наличие документов проверяется бухгалтером сразу же, т.е. в присутствии заведующего складом готовой продукции (материально ответственного лица). Правильность составления отчета и его соответствие первичным документам контролируется бухгалтером методами проверки документов непосредственно в день его поступления (при этом в отчете бухгалтером делается соответствующая отметка о произведенном контроле). Указанные отчеты и приложенные к ним документы хранятся в течении 3-х лет. Второй и третий экземпляры отчетов (без документов) кладовщиком оперативно передаются в финансовый отдел (для контроля на предмет соблюдения нормативов запасов готовой продукции и тары на складах) и в бюро оперативного управления отдела сбыта (для контроля запасов готовой продукции, а также для учета и контроля отгрузки).

    Второй, третий и четвертый экземпляры ТТН передаются водителем-экспедитором в бюро оперативного управления отдела сбыта. При этом техник бюро в специальном журнале отмечает время простоя автомобиля под погрузкой (интервал времени между прибытием автомобиля в зону погрузки склада готовой продукции и подачей водителем-экспедитором экземпляров ТТН с соответствующими отметками склада в бюро оперативного управления после погрузки). Начальник бюро оперативного управления методами документальной проверки осуществляет контроль представленных экземпляров ТТН на предмет правильности заполнения заведующим склада соответствующих разделов (граф) ТТН и на предмет наличия его подписи и штампа склада. На основании представленных водителем-экспедитором экземпляров ТТН техник бюро оперативного управления по устному распоряжению начальника бюро оформляет заявку в бюро пропусков отдела режима и охраны на выдачу товарного пропуска на вывоз ТМЦ с территории организации (в рамках обеспечения пропускного режима), а также заявку в бухгалтерию на выдачу доверенности водителю-экспедитору на право сдачи продукции (груза) на складах получателя (в местах разгрузки). После осуществления контроля составленных заявок на предмет верности указанных в них данных начальник бюро оперативного управления их подписывает. Заявки регистрируются техником бюро в специальных журналах (регистрах, файлах) и отдаются водителю-экспедитору для предъявления в бюро пропусков и в бухгалтерию. По заявкам водитель-экспедитор получает соответствующие документы (товарный пропуск и доверенность). На основании данных документов начальник бюро оперативного управления выдает водителю-экспедитору два экземпляра (2-й и 3-й) соответствующей ТТН для осуществления транспортировки и отгрузки продукции покупателю. Четвертый экземпляр ТТН остается в бюро оперативного управления.

    Последние (четвертые) экземпляры выписанных ТТН хранятся (учитываются) в бюро оперативного управления в отдельной папке. Они служат для учета и контроля отгрузки продукции покупателям (грузополучателям) и подлежат регистрации в специальном журнале по мере ее осуществления.

    В целях оперативного уведомления покупателя об отправке продукции техник бюро оперативного управления посредством телефонной (телефонограммой) или факсимильной (факсограммой) связи направляет ему соответствующее уведомление, где указываются номер и дата договора (приложений с календарным графиком поставки) и точное время отправки груза. Также в специальном журнале (регистре, файле) техник бюро оперативного управления регистрирует точное время отправки груза.

    2. Доставка и отгрузка продукции покупателю

    При транспортировке груза (продукции) покупателю водитель-экспедитор осуществляет фактический контроль его количественной и качественной сохранности методами осмотра, обследования и проверки.

    На складе (складах) организации-покупателя приемку продукции по количеству, качеству, комплектности и номенклатуре (т.е. на предмет ее соответствия сведениям, указанным в ТТН, а также условиям договора и его соответствующих приложений) осуществляют заведующий складом и/или кладовщики отдела снабжения (или другие ответственные (полномочные) должностные лица). При этом у водителя-экспедитора забирают доверенность на право сдачи груза.

    В случае выявления отклонений приемка продукции приостанавливается, возникает проблема, расширяется количество субъектов контроля. Заведующий складом (кладовщик) обязан вызвать инженера отдела снабжения, который, в свою очередь, обязан созвать комиссию из общественности. При этом, в соответствии с инструкциями о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству и качеству, составляется двусторонний акт при участии водителя-экспедитора (как полномочного представителя организации-изготовителя и продавца). В случае отказа организации-покупателя от приемки продукции по причине обнаружения дефектов, некомплектности, несоответствия стандартам, техническим условиям, чертежам или заказу (заказанным изделиям или условиям поставки) в ТТН делается соответствующая отметка об актировании. Акт должен быть составлен в пяти экземплярах (один из которых передается водителю-экспедитору) и только на ту продукцию, по которой установлены расхождения (отклонения). По продукции, поступившей в полном соответствии по количеству, качеству и комплектности с данными ТТН, а также в соответствии с договорными условиями, в конце Акта делается отметка “По остальным товарно-материальным ценностям расхождений нет”. Акт должен быть подписан всеми лицами. участвовавшими в контрольной приемке продукции. Лицо, несогласное с содержанием акта, обязано подписать акт с оговоркой о несогласии и изложить свое мнение. Акт утверждается руководителем или заместителем руководителя организации-покупателя не позднее чем на следующий день после составления акта. Акт служит юридическим основанием предъявления претензий организации-изготовителю.

    При получении претензии (и по возвращении в организацию-изготовитель не принятой покупателем продукции) начальник отдела сбыта по соответствующей санкции заместителя организации по коммерческим вопросам организует проведение служебной проверки (расследования) по материалам претензии. Материалы (результаты) данной проверки рассматриваются и утверждаются заместителем директора по коммерческим вопросам.

    Подробный анализ причин возврата продукции (изделий) и претензий (жалоб) покупателей (потребителей) может помочь установить симптомы большой проблемы в управлении организацией (например, недостатки производства или недостатки системы внутреннего контроля реализации готовой продукции).

    В случае отсутствия расхождений между фактическими данными и данными ТТН (а также договорными условиями) при приемке продукции на складе (складах) покупателя (т.е. если отклонений по количеству, качеству, комплектности и номенклатуре не обнаружено) на экземплярах ТТН проставляются следующие данные:

  • номер и дата выдачи доверенности (на право сдачи груза водителем-экспедитором);

  • штамп склада и подпись материально ответственного лица (заведующего складом, кладовщика или иного должностного лица), осуществившего приемку продукции (груза), с указанием его ФИО и занимаемой должности;

  • подпись и ФИО водителя-экспедитора, осуществившего сдачу продукции (груза);

  • дата и точное время приемки продукции (указание времени фактического осуществления отгрузки необходимо для взаимного контроля выполнения календарных почасовых графиков отгрузки, если договорными обязательствами предусмотрены такие графики). Один экземпляр ТТН (2-й) остается у покупателя и служит основанием для оприходования поступившей продукции, другой экземпляр ТТН (3-й) отдается водителю-экспедитору и возвращается им в организацию-изготовитель (продавец).

  • 3. Учет и фактурирование поставки

    По возвращении в организацию (имеется в виду организация-изготовитель и продавец) водитель-экспедитор предъявляет 3-й экземпляр ТТН (с отметками покупателя о приемке продукции) в бюро оперативного управления отдела сбыта.

    Техник бюро регистрирует дату и точное время прибытия автомобиля в организацию после осуществления отгрузки (дата и время прибытия автомобиля учитываются по моменту предъявления водителем-экспедитором соответствующего экземпляра ТТН).

    Начальник бюро осуществляет документальный контроль на предмет полноты отгрузки, сверяя данные о приемке продукции покупателем и данные об отправке продукции со склада организации. На основании отметок покупателя, свидетельствующих о приемке им продукции, начальник бюро оперативного управления делает соответствующие отметки об отгрузке (о факте отгрузки) в экземпляре ТТН (4-й экз.), оставленном в бюро при отправке продукции (т.е. служащем как оправдательный документ для учета отгрузки в отделе сбыта). Техником бюро данный экземпляр ТТН после проставления в нем соответствующей отметки об отгрузке регистрируется и подшивается для хранения в специальном журнале, являющемся частью досье на покупателя.

    Экземпляр ТТН с отметками покупателя о приемке продукции (т.е. 3-й экз.) возвращается водителю-экспедитору. Водитель-экспедитор предъявляет его в бухгалтерию как оправдательный документ в использовании выданной ему доверенности. Данный экземпляр необходим для выписки счета-фактуры и отражения отгрузки на счетах бухгалтерского учета.

    При получении данных об отгрузке продукции покупателю начальник бюро оперативного управления в журнале (регистре, файле) ежедневного учета отгрузки проставляет следующие данные:

  • наименование покупателя; дата и номер договора поставки (и приложений в части календарных графиков поставок);

  • дата выписки и номер соответствующей ТТН;

  • дата и время (при указании точного времени) фактического осуществления отгрузки;

  • фактические данные по отгрузке (по данным 3-го экз. ТТН) в стоимостном и натуральном выражении по каждому наименованию отгруженной продукции;

  • дата и время возвращения автомобиля в организацию после отгрузки (дата и время регистрации отгрузки).

  • По данным вышеуказанного регистра начальником бюро оперативного управления составляются и ежедневно передаются в экономическое бюро отдела сбыта отчеты, содержащие сведения по отгрузкам за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады или месяца, т.е. соответственно календарным графикам отгрузки). Отчеты составляются по утвержденной форме (системно построенные формуляры) в трех видах:

    1) по отгрузкам продукции каждого наименования (в натуральных и стоимостном измерителях) всем покупателям (получателям);

    2) по отгрузкам продукции всех видов (в натуральных и стоимостном измерителях) каждому покупателю в разрезе заключенных с ним договоров (или его разнарядок);

    3) по объему (в натуральных измерителях) отгруженной продукции по видам отгрузки (самовывоз, централизованная доставка, доставка транспортом организации-изготовителя) в разрезе транспортных средств и с указанием времени, затраченного на погрузочно-разгрузочные работы (т.е. простой транспортных средств под погрузкой-разгрузкой), непосредственно транспортировку груза к месту разгрузки и обратный пробег автомобилей (эти данные необходимы для составления отчетности по выполнению планов отгрузок и перевозок).

    Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) на основе ежедневных отчетов, полученных из бюро оперативного управления, а также данных по расчетам за продукцию, полученных из договорно-правового бюро (договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на р/с организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку, поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, соответственно информирует о факте продажи экономическое бюро), подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок) и перевозок (по видам перевозок). Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности, где указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности-продажи, предметы отчетности- продажи в разрезе видов продукции, рыночных сегментов и т.п.).

    Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты (рапорты), устанавливает причины отклонений, выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта (вышеуказанные отчеты, а также данные по установленным причинам отклонений, выявленным виновникам и принятым мерам) начальнику отдела сбыта. Начальник отдела сбыта анализирует полученную информацию, принимает меры в пределах своей компетенции (в том числе по выявленным виновникам) и представляет вышеуказанные отчеты и объяснительные записки с указанием причин отклонений, выявленных виновников и принятых мер на рассмотрение дирекции организации на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. На данных совещаниях по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения.

    Таким образом, методом первичной отчетности осуществляется оперативный контроль сбыта продукции.

    На основании полученного от водителя-экспедитора экземпляра ТТН с отметками покупателя о приемке продукции (данные отметки являются свидетельством отгрузки) работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии (при отсутствии в структуре бухгалтерии данного учетного подразделения учет расчетов с покупателями осуществляет работник общей группы или расчетной группы – в зависимости от структуры бухгалтерского аппарата) выписывается счет-фактура в 2-х экземплярах, первый из которых не позднее 10-ти дней с даты отгрузки продукции представляется покупателю (если до конца налогового отчетного периода осталось менее 10-ти дней, то необходимо составить и передать счет-фактуру покупателю в данном отчетном периоде). Счет-фактура подписывается руководителем организации, главным бухгалтером, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом (как должностным лицом, санкционирующим отгрузку) и скрепляется печатью организации. Второй экземпляр счета-фактуры подшивается и хранится в составе учетной документации (в журнале учета выдаваемых счетов-фактур). Перед подписанием счета-фактуры вышеуказанные должностные лица методами проверки документов осуществляют контроль на предмет верного указания реквизитов (в том числе объема сделки в натуральном и стоимостном выражении) и следующих дополнительных данных: серия, номер и дата выписки ТТН; дата (и, при соответствующих договорных условиях, точное время) отгрузки; номер автомобиля, на котором осуществилась доставка продукции; количество грузовых мест (единиц).

    Счет-фактура является основным документом, по которому объем реализации отражается в бухгалтерском учете. На основе выписанных счетов-фактур работник группы учета готовой продукции бухгалтерии в соответствующих регистрах (файлах) ведет аналитический и синтетический учет реализации готовой продукции.

    Построение аналитического учета должно обеспечить получение данных по объемам реализации в разрезе видов продукции, географических регионов сбыта, группам покупателей (рыночным сегментам).

    Выписанный счет-фактура – основа для регистрации дебиторской задолженности покупателей, т.е. на его основе работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии заполняет регистры (файлы) аналитического учета покупателей. Также указанным работником ведется книга продаж, в которой он в хронологическом порядке регистрирует выписанные счета-фактуры.

    Книга продаж должна быть прошнурована, а ее страницы пронумерованы и скреплены печатью. Контроль за правильностью оформления счетов-фактур и ведения книги продаж методами проверки документов осуществляет главный бухгалтер организации или другое, уполномоченное директором организации, должностное лицо (внутренний аудитор, внутренний ревизор).

    4. Погашение дебиторской задолженности покупателей

    В целях совершенствования контроля за сохранностью активов вместе со счетом-фактурой покупателю целесообразно высылать “напоминание об оплате”, где указываются следующие данные: номер и дата договора (в том числе соответствующих приложений и/или дополнений), общая сумма задолженности (в том числе просроченной) по поставкам, порядок и сроки оплаты, механизм применения санкций за несвоевременную оплату (в том числе начисленная неустойка). Данное “напоминание об оплате” составляется тем же работником, который ответствен за выписку счетов-фактур, и подписывается главным бухгалтером. “Напоминание об оплате” создает дополнительные условия для своевременного погашения дебиторской задолженности покупателя, так как в конкретной форме дополнительно ему напоминает о платежных обязательствах и последствиях их невыполнения.

    Ежедневно работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела получает из банка выписки с расчетного счета (банковские извещения), где указаны все данные о движении и остатках денежных средств на счетах организации, в том числе поступившие от покупателей за день денежные суммы в оплату отгруженной продукции. К банковским выпискам прилагаются оправдательные документы (отражаемые в выписке приходные и расходные документы). Получив банковскую выписку, работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела осуществляет контроль на предмет полноты указания в выписках перечисленных покупателями сумм, сверяя поступившие от покупателей суммы по выписке с суммами, указанными в прилагаемых к ней оправдательных документах (в платежных поручениях, спецификациях к ним и т.п.). В случае обнаружения отклонений работник бюро банковских и кассовых операций оперативно разрешает все возникшие вопросы совместно с соответствующими работниками банка.

    Экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела ведет оперативный учет и методом документальной сверки осуществляет контроль за своевременностью и полнотой оплаты продукции покупателями (плательщиками). На основании банковских выписок и оправдательных документов указанный работник делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) расчетов с покупателями. Также им ведется учет отказов (полный отказ или частичный отказ) от оплаты (т.е. уведомлений об отказе в оплате или отказов от акцепта платежных требований-поручений) с указанием даты поступления отказа, его суммы и причин.

    Для эффективности контроля регистры расчетов с покупателями должны включать следующие основные данные: наименования покупателей (плательщиков) и их юридические адреса, номера и даты заключения договоров (приложений или дополнений, где указаны условия расчетов), формы оплаты, номера и даты выписки отгрузочных документов и счетов-фактур, даты и время поступления отгрузочных документов (или их копий) в финансовый отдел, даты и время предъявления их в банк (при аккредитивной форме расчетов или при расчетах платежными требованиями-поручениями), порядок оплаты, т.е. календарные даты погашения задолженности и соответствующие им денежные суммы (в разрезе плановых и фактических данных).

    Экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела представляет начальнику расчетного бюро ежедневные отчеты по выполнению плана поступления денежных средств за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года) в разрезе покупателей и заключенных с ними договоров; к данным отчетам прилагаются расшифровки по отклонениям, где отклонения разбиваются по календарным датам их возникновения.

    Начальником расчетного бюро устанавливаются причины и выявляются виновники отклонений. Причинами могут быть: несвоевременное поступление документов, подтверждающих отгрузку, в финансовый отдел; несвоевременное предоставление их в банк для получения платежа (при аккредитивной форме расчетов); несвоевременная сдача в банк (или высылка покупателю) платежных требований-поручений; несвоевременная выписка и высылка покупателям счетов-фактур; ошибки в планировании продолжительности документооборота; ошибки в планировании поступлений от просроченной дебиторской задолженности; отказ (частичный отказ) покупателей от оплаты; их неплатежеспособность или платежная недисциплинированность и другие причины. О факте возникновения отклонений от планируемых поступлений денежных средств начальник расчетного бюро финансового отдела по установленному порядку (оперативно, ежедневно) уведомляет начальника отдела соответствующими докладными записками, где, кроме расшифровки отклонений (сумма, покупатель, договор, счет-фактура, длительность просроченной задолженности, т.е. период времени от момента ее возникновения), указывает установленные причины и выявленных виновников.

    Проведя анализ полученных данных по отклонениям, начальник финансового отдела принимает меры в пределах своей компетенции (по виновникам, по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и т.д.).

    Таким образом, реализуется один из наиболее действенных методов внутреннего контроля – метод первичной отчетности.

    Кроме того, по данным вышеуказанных ежедневных отчетов экономиста по расчетам с покупателями (а также других оперативных отчетов по поступлению (по поступлению, не относящемуся к реализации готовой продукции) и по выбытию денежных средств, представленных соответствующими подчиненными работниками) начальник расчетного бюро составляет и представляет начальнику финансового отдела отчеты о движении денежных средств в разрезе определенных отчетных периодов.

    Отчеты о движении денежных средств (в разрезе установленных отчетных периодов), а также докладные записки с расшифровкой отклонений, указанием их причин, виновников и принятых мер начальник финансового отдела представляет на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. При этом, если финансовый отдел не может своими силами устранить отклонения, начальник финансового отдела подготавливает и на указанных оперативных совещаниях представляет дирекции организации свои предложения по устранению отклонений с привлечением соответствующих подразделений организации (соответственно их компетенции).

    Данные по оплате из финансового отдела оперативно передаются в договорно-правовое бюро отдела сбыта и в бухгалтерию. Работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) аналитического учета покупателей.

    Аналитический учет расчетов с покупателями должен вестись по каждому покупателю и каждому договору с учетом каждого предъявляемого к оплате счета и должен обеспечить получение данных по возникновению задолженности, срокам и способам ее погашения (в том числе по задолженности, обеспеченной векселями).

    Одновременно с занесением данных по оплате работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами осуществляется бухгалтерский контроль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Такой контроль позволяет выявить: уложился ли покупатель в срок, на который ему была предоставлена скидка (при ее предоставлении); полноту и своевременность погашения задолженности; неверные записи по статьям дебиторов (ошибки при вводе данных по дебиторской задолженности покупателей); неучтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей (и, соответственно, неучтенные поставки).

    Периодический контроль регистров аналитического учета покупателей (дебиторов), проводимый главным бухгалтером организации методами документальной проверки (сверки), позволяет выявить превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, не учтенное при санкционировании отгрузки, а также просроченную задолженность, по которой не приняты меры к взысканию.

    В целях повышения эффективности системы контроля за состоянием расчетов с покупателями начальником расчетного бюро финансового отдела ежемесячно производится выверка задолженности покупателей. Для этого всем покупателям по установленному порядку (не позднее 5-го числа каждого месяца) направляются Акты сверки, подписанные начальником финансового отдела и скрепленные печатью организации.

    Данные выверки проводятся независимо от выверки дебиторской задолженности, осуществляемой аппаратом бухгалтерии в целях бухгалтерского контроля в рамках проведения обязательной ежегодной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации (проводимой перед составлением годового бухгалтерского отчета).

    Ежемесячная выверка дебиторской задолженности покупателей, осуществляемая финансовым отделом (начальником расчетного бюро), является методом дополнительного оперативного упреждающего (упреждающего неплатежи) контроля платежной дисциплины покупателей. Акты сверки должны содержать данные по календарному графику погашения задолженности покупателей на предстоящий период за отгруженную им продукцию, т.е. суммы оплаты по календарным датам (срокам), с указанием оснований для оплаты (номера и даты заключения договоров (их соответствующих приложений или дополнений), номера и даты выписки отгрузочных документов, даты (и, при почасовых графиках отгрузок, точное время) совершенных отгрузок, номера и даты выписки соответствующих счетов-фактур), а также, по согласованию с начальником договорно-правового бюро отдела сбыта, данные по просроченной задолженности и суммы неустойки по просроченным счетам в соответствии с договорными условиями (указанные сверки проводятся независимо от хода претензионной работы по взысканию просроченной задолженности покупателей). В Акте сверки также указывается просьба к покупателю рассмотреть и подтвердить данные по задолженности и по порядку ее погашения в течении 10-ти дней со дня получения Акта, а при наличии разногласий – указать их причины. Акт сверки составляется в 2-х экземплярах: 2-й экземпляр регистрируется в специальном журнале (файле) и хранится в специальной (соответствующей) картотеке в целях последующего контроля своевременности и полноты выверки указанной задолженности; 1-й экземпляр, подписанный начальником финансового отдела и скрепленный печатью организации, отправляется покупателю посредством факсимильной или почтовой связи (заказным или ценным письмом), при этом экономистом по расчетам с покупателями расчетного бюро регистрируется дата и точное время его отправления.

    Покупатель (имеется в виду организация-покупатель) должен в течение 10-ти дней со дня получения указанного Акта сверки подтвердить числящуюся за ним задолженность и порядок ее погашения либо представить свои мотивированные возражения. Покупатель также должен заверить Акт (или возражения к Акту) своей печатью и подписью уполномоченного лица.

    Полученный ответ (подтвержденный Акт сверки либо возражения к Акту) также регистрируется экономистом по расчетам с покупателями с указанием даты и точного времени его получения.

    Могут быть получены ответы, содержащие признание долга полностью или частично, а также отказ признать (или выверить) задолженность. Также может и совсем не быть ответа.

    В случае непризнания покупателем своего долга (полностью или частично) либо в случае отказа выверить задолженность об этом оперативно ставится в известность начальник финансового отдела, а также начальник договорно-правового бюро отдела сбыта. Начальник финансового отдела представляет информацию по данному отклонению заместителям директора по экономическим и коммерческим вопросам (дирекции организации) на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. Заместитель директора по коммерческим вопросам (либо другое должностное лицо, уполномоченное директором организации) по согласованию с начальником юридического отдела принимает решение о порядке взыскания данной задолженности (претензионный или судебный порядок урегулирования споров).

    В случае, если ответа на обращение с просьбой выверить задолженность в установленные сроки не получено, по устному распоряжению начальника финансового отдела сведения об этом докладной запиской передаются в договорно-правовое бюро отдела сбыта. Получив указанную информацию, начальник договорно-правового бюро оперативно связывается с уполномоченным должностным лицом организации-должника (посредством телефонной связи) и выясняет причины непредоставления ответа на обращение с просьбой выверить задолженность.

    При получении отказа выверить задолженность материалы об этом оперативно передаются дирекции организации по вышеописанной схеме (начальник договорно-правового бюро – заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом – начальник отдела сбыта – дирекция организации) для принятия соответствующих решений.

    При отсутствии связи с организацией-должником (покупателем) сведения об этом передаются начальнику отдела сбыта (начальник договорно-правового бюро – заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом- начальник отдела сбыта), который отдает устное распоряжение своему заместителю по управлению маркетингом определить причины отсутствия связи с организацией-должником и, в частности, выяснить, не ликвидирована ли она.

    Если в результате сбора соответствующей информации выясняется, что организация-должник не ликвидирована, то необходимо применить претензионный, а в тех случаях, если подходит к концу предельный срок исполнения обязательств по расчетам за поставленную продукцию (согласно Указу Президента РФ № 2204 от 20.12.94 г. равен трем месяцам с момента фактической отгрузки продукции), судебный (арбитражный) порядок урегулирования споров. В данном случае подготовкой материалов, необходимых для предъявления претензий и исков, составлением претензий и исков (при согласовании с юрисконсультом и руководителями отдела сбыта) и направлением претензий, подписанных заместителем директора по коммерческим вопросам, вместе с подтверждающими документами организациям-нарушителям занимается начальник договорно-правового бюро отдела сбыта. Направлением исков и обосновывающих их материалов на рассмотрение в арбитражный суд занимается юрисконсульт.

    Если организация-должник ликвидирована, то дебиторская задолженность признается безнадежным долгом. При этом необходимо иметь в виду, что документом, подтверждающим ликвидацию организации-должника, в соответствии с п.8. ст. 63 ГК РФ может являться только запись о ликвидации в Едином Государственном Реестре (или выданное на ее основе письмо из налогового органа, где состояла на учете ликвидированная организация).

    Решение по поводу признания задолженности безнадежной и ее списанию принимает (санкционирует списание) руководитель (директор) организации по соответствующей докладной записке главного бухгалтера, составленной на основании представленных начальником отдела сбыта необходимых материалов, подтверждающих ликвидацию организации-должника (покупателя).

    Если организация-должник (покупатель) не ликвидирована, то далее возможны следующие варианты процедур:

    1. Неистребованная дебиторская задолженность покупателя (та, по которой не приняты все возможные меры к ее взысканию, т.е. либо претензионный (досудебный), либо судебный порядок урегулирования споров) по санкции главного бухгалтера списывается на убытки (не уменьшая финансовый результат, учитываемый при налогообложении прибыли) организации по истечении 4-х месяцев со дня фактического осуществления отгрузки.

    2. Истребованная дебиторская задолженность покупателя по санкции директора (документально оформленный приказ или распоряжение) на основании представленных главным бухгалтером материалов списывается в общеустановленном порядке по истечении срока исковой давности (согласно ст. 196 ГК РФ общий срок исковой давности составляет три года).

    При этом как истребованная, так и неистребованная дебиторская задолженность покупателя должна учитываться на забалансовом счете 007 “Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов” в теченине пяти лет для наблюдения за возможностью ее взыскания в случае изменения имущественного положения должника.

    ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА СИСТЕМЫ СБЫТА ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ

    I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА СБЫТОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

    Представленная ниже организационная модель внутреннего аудита построена в соответствии с основными составными частями сбытовой политики организации (политика товародвижения, сбытовые стратегии, ценовая политика, товарная политика, инкассационная политика, политика коммерческого кредитования, рекламная политика, политика транспортировки продукции, организационные и прочие аспекты сбыта). При этом порядок аудирования не связан с последовательностью (расположением) представленных в модели составляющих сбытовой политики.

    1. Политика товародвижения (распределения)

    Объекты внутреннего аудита:

    а) структура товародвижения (каналы товародвижения, пропорции при смешанных каналах);

    б) формы товародвижения,

    в) формы прямого сбыта;

    г) соотношение типов посредников.

    Критерии эффективности {Под критериями, т.е. признаками для оценки эффективности, здесь следует понимать показатели (совокупность показателей), характеризующие эффективное состояние (функционирование) объектов аудита. Иными словами, критерии эффективности здесь выражены в соответствующих основным требованиям (и оптимальных) вариантах (систем) управления, сравнивая с которыми фактические варианты, можно судить об уровне эффективности (оптимальности) последних}:

    структура и формы товародвижения, формы прямого сбыта, а также соотношение типов посредников (в структуре товародвижения) соответствуют целям организации и выбираются по критерию максимизации рентабельности продаж, обеспечивают максимальный объем продаж и минимизацию сбытовых издержек.

    Методика внутреннего аудита { Здесь имеется в виду совокупность методов проведения внутреннего аудита в их конкретном содержании }:

    1. Выяснить (опросить руководство организации, провести анализ соответствующих организационных документов) цели организации (ими могут быть, например, расширение долей рынков, максимизация прибыли и т.д.);

    2. Определить и проанализировать объемы и издержки сбыта, а также рентабельность продаж в разрезе прямого и косвенного способа сбыта, при транзитной и складской формах товародвижения, при различных формах прямого сбыта (работа на заказ; работа на свободный рынок через оптовую торговлю (магазинную, немагазинную); персональная продажа; продажа по телефону, по купонам-заявкам; продажа на выставках и ярмарках и др.) и в разрезе типов посредников (независимых посредников: торговых маклеров, дистрибьюторов регулярного типа; зависимых посредников: брокеров, закупочных контор, агентов, комиссионеров и др.);

    3. Выявить отклонения от критериев эффективности;

    4. Разработать предложения по оптимизации политики распределения в соответствии со стратегиями и возможностями организации.

    2. Сбытовые стратегии

    Объект внутреннего аудита:

    сбытовые стратегии маркетинга: здесь сбытовая стратегия – генеральный план выхода на рынок с конкретной товарной группой, включающий совокупность следующих характеристик:

  • уровень цен,

  • уровень издержек на стимулирование сбыта,

  • доля в структуре выпуска,

  • каналы распространения,

  • нацеленность на определенные сегменты рынка,

  • конкурентные преимущества,

  • позициирование товара на рынке,

  • стратегия охвата рынка – по каждой товарной группе (позиции).

  • Критерии эффективности:

    сбытовые стратегии по каждой товарной группе (позиции) соответствуют целям организации, фазе жизненного цикла этой группы (позиции), а также конкурентной позиции организации по данной товарной группе (позиции).

    Методика внутреннего аудита:

    1. Выяснить (опросить руководство организации, проанализировать соответствующие организационные документы) цели организации, принятые сбытовые стратегии по каждой ассортиментной группе (позиции), а также критерии сегментирования рынка, принятые организацией;

    2. На основе анализа тенденций продаж каждой ассортиментной группы (позиции) товарной продукции в разрезе сегментов рынка (с учетом сезонного фактора) определить стадии ее ЖЦ;

    3. На основе определенного соотношения динамики реальной емкости рынка сбыта конкретных видов продукции (ассортиментных групп и ассортиментных позиций) и динамики объемов продаж этой продукции организации и ведущих конкурентов (долей рынка организации и конкурентов { Реальная емкость рынка и доли организаций по конкретной товарной группе определяются на основе данных статистики }) за определенные периоды времени с помощью специальных программ (при их наличии) построить специальную матрицу БКГ {Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) /126/ является удобным инструментом для оценки конкурентного положения организации на рынке по отдельным видам продукции. Данная матрица формируется на основе статистических данных: рост объемов спроса на продукцию задает размер матрицы по вертикали.; размер по горизонтали задается соотношением долей рынка, принадлежащих организации и ее основным конкурентам}, что позволяет определить конкурентные позиции организации по данному виду продукции (ассортиментной группе, ассортиментной позиции);

    4. Установить соответствие принятых сбытовых стратегий по каждой товарной группе (позиции) целям организации, фазе ЖЦ этой группы (позиции), а также конкурентной позиции организации по данной товарной группе (позиции);

    5. Выявить отклонения принятых организацией сбытовых стратегий по видам продукции (ассортиментным группам и/или позициям) от вышеописанных параметров;

    6. На основе проведенных исследований разработать предложения по оптимизации сбытовых (маркетинговых) стратегий, в том числе в разрезе сегментов рынка (при принятии стратегии дифференцированного маркетинга).

    3. Ценовая политика

    Объект внутреннего аудита:

    варианты (стратегии) ценообразования на виды продукции.

    Критерии эффективности:

    варианты (стратегии) ценообразования соответствуют наиболее оптимальным для организации сбытовым стратегиям по видам продукции.

    Методика внутреннего аудита:

    в общих чертах аналогично методике аудирования сбытовых стратегий.

    4. Товарная политика

    Объект внутреннего аудита:

    запланированная структура товарного ассортимента.

    Критерии эффективности:

    доля каждого продукта (группы, позиции) в планируемом ассортименте выпуска соответствует наиболее оптимальным для организации сбытовым стратегиям; в программах выпуска преобладают продукты с наибольшими (удельными) суммами покрытия; учитывается взаимодополнение и взаимозамещение продуктов.

    Методика внутреннего аудита:

    1. В общих чертах аналогично методике аудирования сбытовых стратегий маркетинга;

    2. Рассчитать (удельные) суммы покрытия по продуктам и выявить продукты, доля которых в структуре выпуска не соответствует уровню их сумм покрытия по отношению к другим продуктам (при этом, разумеется, следует учитывать специальные конкурентные стратегии организации).

    3. Разработать предложения по оптимизации товарной структуры (снятие с производства продукции, находящейся в фазе “спада”; уменьшение выпуска продукции, находящейся в фазе “насыщения”; увеличение объемов выпуска продукции, находящейся в фазе “роста”, учет в запланированном выпуске сезонного фактора, конкурентных стратегий и т.д.).

    5. Инкассационная политика

    Объект внутреннего аудита:

    методика погашения дебиторской задолженности покупателей.

    Критерии эффективности:

    формально определены, целесообразны и действительно (фактически) выполняются следующие процедуры, направленные на своевременное и полное погашение дебиторской задолженности покупателей: а) рассылка дебиторам напоминаний об оплате, б) ежемесячные сверки дебиторской задолженности (направление покупателям Актов сверки для подтверждения числящейся за ними задолженности и порядка ее погашения), в) своевременное истребование задолженностей в полном соответствии с претензионным и судебным порядком урегулирования споров, г) передача дел в организацию, специализирующуюся на взыскании долгов (при необходимости), факторинг и т.д.

    Методика внутреннего аудита:

    1. Провести анализ на предмет целесообразности организационно-нормативных документов, регламентирующих порядок погашения дебиторской задолженности покупателей;

    2. Пронаблюдать за исполнением утвержденных процедур соответствующими работниками (начальник финансового отдела, начальник расчетного бюро финансового отдела, начальник договорно-правового бюро отдела сбыта и др.).

    6. Политика коммерческого кредитования

    Объект внутреннего аудита:

    коммерческое кредитование (здесь имеется в виду предоставление коммерческого кредита формы “открытый счет”, предусматривающего погашение дебиторской задолженности покупателя частями – в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции).

    Критерии эффективности:

    а) формально определены (и должным образом соблюдаются) параметры (суммы, сроки) коммерческого кредитования для заказчиков разного типа (например, в соответствии с категориями риска заказчиков, определенными по разработанному алгоритму);

    б) формально определены нормативы кредитоспособности заказчиков;

    в) предоставление коммерческого кредита санкционируется должностным лицом, независимым (в целях предотвращения злоупотреблений) от начальников отделов сбыта или маркетинга (например, начальником финансового отдела или, при превышении параметров кредитования конкретному заказчику, заместителем директора по экономическим вопросам либо на совете директоров);

    г) формально определены объемы кредитования, подлежащие санкционированию (принятие соответствующей резолюции после проведения детального анализа финансового состояния и деловой порядочности заказчика) на совете директоров (правлении, общем собрании руководителей организации).

    Методика внутреннего аудита:

    1. Провести анализ на предмет целесообразности организационно-нормативных документов, регламентирующих предоставление коммерческих кредитов заказчикам (покупателям);

    2. Провести анализ на предмет фактического исполнения предписанных регламентов (установить: наличие соответствующих санкций на документах, наличие материалов, свидетельствующих об анализе финансового состояния (платежеспособности) и деловой порядочности заказчиков, соответствие сумм и сроков предоставленных кредитов установленным группам риска заказчиков или нормативам кредитоспособности и т.д.);

    3. Разработать предложения по совершенствованию кредитной политики организации.

    7. Рекламная политика

    Объект внутреннего аудита:

    реклама.

    Критерии эффективности:

    а) рекламная стратегия по каждой товарной группе (позиции) соответствуют фазе ее ЖЦ;

    б) рекламный бюджет по каждой товарной группе соответствует фактическому объему продаж (например, крупные суммы рекламных расходов должны полностью оправдываться значительными объемами продаж – иначе реклама неэффективна);

    в) используются наиболее эффективные каналы распространения рекламы.

    Методика внутреннего аудита:

    1. Выяснить (опросить руководство организации либо руководство соответствующих подразделений, проанализировать соответствующие организационные документы) цели организации, принятые стратегии рекламы по каждой товарной группе (позиции) и провести анализ на предмет соответствия стратегий фазам ЖЦ товарных групп (позиций).

    2. Выяснить у руководства отдела маркетинга (или бюро рекламы) применяемые методы определения рекламных расходов и направления рекламных воздействий (реклама может быть направлена на потребителей, на посредников, на иных участников рыночных отношений, на общественность).

    3. На основе анализа документальных данных (договора, данные по фактической оплате услуг по рекламе) определить масштабы рекламы и каналы ее распространения по каждой товарной группе (позиции).

    4. Проанализировать зависимость объема продаж от масштабов и направлений рекламных мероприятий (каналов распространения рекламы) и определить эффективность рекламы.

    5. Разработать рекомендации по совершенствованию рекламной политики.

    8. Политика транспортировки продукции

    Объект внутреннего аудита:

    поставка (транспортировка) готовой продукции покупателям (получателям).

    Критерии эффективности:

    а) применяются наиболее оптимальные с точки зрения скорости и экономичности формы транспортировки (автотранспорт, ж/д и т.д.);

    б) определяются наиболее оптимальные маршруты перевозок;

    в) рассчитываются наиболее оптимальные параметры поставок (определение наиболее оптимальных с точки зрения эффективности загрузки транспортных средств и снижения расходов на транспортировку объемов заказанной продукции (в разрезе номенклатуры) для каждой поставки на основе объединения отдельных заказов в партию поставки с учетом маршрутов перевозок, грузоподъемности транспортных средств и установленных договорами минимальных норм отгрузок).

    Методика внутреннего аудита:

    1. Выяснить у руководства экономического бюро отдела сбыта (или иного соответствующего подразделения организации) применяемые методики расчетов оптимизации форм транспортировки, маршрутов перевозок и параметров поставок (например, здесь могут использоваться методы линейного или динамического программирования, в том числе с помощью специальных компьютерных технологий) и определить их целесообразность;

    2. Провести анализ качества вышеуказанных расчетов.

    9. Организационные и прочие аспекты сбыта

    Объекты внутреннего аудита:

    а) структура управления сбытом;

    б) регламентация деятельности по сбыту продукции;

    в) система планирования сбыта;

    г) система контроля сбытовых издержек;

    д) система управления коммерческими, финансовыми и внутрифирменными рисками.

    Критерии эффективности:

    а) структура управления сбытом соответствует размерам, оргструктуре, ресурсам (возможностям), направлениям деятельности (сегментам бизнеса), установленным целям и принятым стратегиям развития организации и обеспечивает гибкое реагирование на быстро изменяющиеся внешние условия функционирования (требования рынка) { Обозначения (строчные буквы с полукруглой закрывающейся скобкой) признаков эффективности состояния объектов аудирования соответствуют обозначениям самих объектов };

    б) имеются в наличии следующие организационно-нормативные документы, регламентирующие деятельность по сбыту продукции: “Положение об отделе сбыта” (и/или маркетинга), должностные инструкции работников отдела сбыта (и/или маркетинга), “Положение о сбытовой политике”, “Процедуры контроля реализации готовой продукции”; данные документы регулярно анализируются в установленном порядке с целью их корректировки для приведения в соответствие с изменившимися внутренними и внешними условиями функционирования организации; все регламенты должным образом исполняются;

    в) в применяемой методике планирования сбыта учитываются следующие основные моменты (совокупность которых определяет эффективность планирования):

    избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

    максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;

    наиболее оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями (потенциалами) организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);

    увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации;

    сочетание жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования;

    сочетание общих и вспомогательных (в разрезе рыночныых сегментов, географии продаж) планов сбыта;

    система оперативного контроля исполнения планов сбыта;

    г) разработана и применяется система сметного контроля сбытовых издержек;

    д) разрабатываются и применяются действенные механизмы минимизации рисков, например:

    передача риска через заключение договора (контракта) на хранение и перевозку грузов, договора-поручительства, договора-факторинга, договора-страхования, срочных контрактов (хеджирование);

    внутрифирменные источники снижения риска – контроль контрагентов по договорам: анализ финансовой устойчивости и надежности заказчиков, определение групп риска заказчиков для лимитирования дебиторской задолженности (установления параметров коммерческого кредитования), формирование досье на заказчиков; грамотное составление договоров; контроль кадров; система коммерческой безопасности и т.д.

    Методика внутреннего аудита:

    1. Осуществить сбор (на основе опроса персонала и изучения соответствующих документов) и анализ данных по объектам аудирования;

    2. Пронаблюдать за исполнением регламентов;

    3. Выявить отклонения от критериев эффективности;

    4. Разработать предложения по устранению отклонений.

    II. Организационная модель внутреннего аудита процедуры контроля реализации готовой продукции

    Содержание элементов организационной модели аудирования эффективности (организационной целесообразности) процедур контроля реализации меняется в зависимости от конкретных условий реализации { Понятие “реализация” здесь трактуется более широко, нежели в зарубежной специальной литературе, где погашение дебиторской задолженности покупателей за отгруженную продукцию в понятие “реализация” не включено, а рассматривается как элемент понятия “цикл получения доходов”. Упрощенный подход к более широкой трактовке обусловлен принятым в отечественной теории учета укрупненным делением хозяйственного процесса промышленного предприятия на три стадии: снабжение, производство, реализация (сбыт)}. Представленный ниже вариант соответствует следующим определяющим условиям:

    1) вид договора – договор поставки;

    2) покупатель – потребитель, юридическое лицо, негосударственная организация;

    3) вид отгрузки – доставка продукции автотранспортом организации-изготовителя;

    4) порядок расчетов – оплата продукции покупателем определена условиями коммерческого кредита формы “открытый счет” (погашение дебиторской задолженности покупателя частями- в интервалы, обусловленные договором, или по истечении определенного срока после отгрузки отдельных партий продукции).

    Организационная модель аудиторской оценки эффективности процедуры внутреннего контроля реализации готовой продукции (основные объекты, параметры и методика аудита) представлена соответственно основным стадиям и этапам процесса реализации.

    Необходимо заранее уточнить, что аспекты аудирования контрольных моментов особых (нестандартных) ситуаций в процедурах реализации (например, таких, как кредитование покупателей сверх установленных рамок или возврат недоброкачественной продукции и получение претензий покупателей) в представленную модель не включены.

    Стадия I. Преддоговорная работа

    Этап 1: Получение заказов на поставку продукции

    Объект внутреннего аудита

    Процедуры контроля заказов потребителей на поставку продукции.

    Критерии эффективности {Критерии эффективности здесь выражены в соответствующих основным требованиям (и оптимальных) вариантах процедуры контроля (описания которых приведены ниже в соответствии с основными этапами процесса реализации готовой продукции), сравнивая с которыми фактические варианты, можно судить об уровне эффективности (оптимальности) последних}.

    Поступившие заказы регистрируются в книге учета заказов (в файлах заказов) и группируются соответственно определенному критерию рыночного сегментирования. При этом заказы, поступившие от субъектов рынка, устанавливающих хозяйственные связи с организацией впервые, группируются отдельно. При получении заказов соответствующим должностным лицом (например, начальником бюро формирования портфеля заказов отдела сбыта) осуществляется контроль на предмет наличия следующих признаков (параметров контроля):

  • разборчивая подпись и указание должности (полномочий) лица, составившего документ (заказ); четкий оттиск печати организации-заказчика; точное (четкое) указание юридического адреса и банковских реквизитов заказчика;

  • конкретность (достаточная определенность) намерений заказчика, выраженная во всех существенных условиях заказа (предмет сделки, ассортимент, количество, качество, цена, сроки и т.д.);

  • достаточная определенность намерений заказчика считать себя связанным условиями (существом) заказа в случае его принятия (к исполнению);

  • обращение к конкретному юридическому лицу –потенциальному исполнителю заказа (в заказе должно быть указано полное наименование организации, которой он адресован, т.е. он не должен быть безличным обращением).

  • Все выявленные отклонения от указанных параметров учитываются при предварительной (первичной) оценке возможности выполнения заказа. Все неясные стороны заказа уточняются у заказчика посредством телефонной или факсимильной. Заказ передается к дальнейшему, более существенному анализу (рассмотрению) только при отсутствии отклонений от вышеуказанных параметров. Все заказы вместе со спецификациями (приложениями) в порядке их группировки нумеруются (с занесением номеров заказов в книгу или файл их регистрации) и подшиваются для хранения в журналах учета поступивших заказов. Копии заказов и приложенных к ним спецификаций (приложений) передаются должностным лицам, принимающим решения на предмет возможности выполнения заказов с предоставлением коммерческого кредита (ими могут быть, например, начальники отдела сбыта и финансового отдела либо их заместители).

    Методика внутреннего аудита

    1. Пронаблюдать за осуществлением процедур контроля заказов ответственными за это работниками (ответственность определена должностными инструкциями);

    2. Методами проверки документов осуществить выборочный контроль заказов (документов, в которых выражены заказы) на предмет их соответствия вышеотмеченным параметрам;

    3. Выбрать определенный период (например, прошлый месяц) для подтверждения полноты регистрации поступивших заказов за данный период; сканировать заказы, поступившие за выбранный период на предмет недостающих номеров; сверить номера данных заказов с соответствующими номерами, отраженными в книге (файле) регистрации заказов.

    Этап 2. Анализ возможности предоставления коммерческого кредита

    Объект внутреннего аудита

    Процедуры контроля финансового состояния и деловой порядочности (надежности) заказчиков.

    Критерии эффективности

    При принятии решения должностными лицами, ответственными за предоставление коммерческого кредита, о необходимости проведения анализа финансового состояния и надежности заказчика определенными работниками проводится работа по получению необходимых для этого данных (финансовые отчеты, банковские и аудиторские справки, отзывы других поставщиков заказчика, кредитные рейтинги специализированных информационных агентств, данные из неформальных источников и т.п.). Для определения тенденций финансовых коэффициентов (в том числе с учетом сезонного фактора) и годовые, и квартальные финансовые отчеты запрашиваются за последние 2-3 года. В целях контроля также запрашиваются нотариально удостоверенные копии устава, учредительного договора и свидетельства о регистрации заказчика. Кроме того, должны быть выяснены (подтверждены) полномочия лиц, подписавших заказ.

    Работники бюро анализа финансово-хозяйственной деятельности (бюро финансового анализа) финансового отдела осуществляют контроль финансового состояния заказчика методом анализа его финансовых (балансовых) отчетов. При этом, в качестве параметров контроля они должны руководствоваться оптимальными или критическими с точки зрения устойчивости финансового состояния значениями показателей. Например, показатели оценки финансовой (рыночной) устойчивости, ликвидности и платежеспособности должны иметь следующие значения:

    а) величина запасов и НДС по приобретенным ценностям, т.е. сумма строк 210 и 220 актива баланса (ранее эта величина рассматривалась как “запасы и затраты”), не превышает суммарную величину собственных и долгосрочных заемных средств (абсолютная или нормальная устойчивость) [47];

    б) суммарная величина денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов не менее суммарной величины кредиторской задолженности, прочих краткосрочных пассивов и ссуд, не погашенных в срок (текущая устойчивость), или не менее предыдущей величины, увеличенной на сумму краткосрочных кредитов и займов (устойчивость в краткосрочной перспективе), или не менее предыдущей величины, увеличенной на сумму долгосрочных кредитов и займов (устойчивость в долгосрочной перспективе) [141];

    в) значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств (коэффициент долгосрочной платежеспособности) не более 1,0 [141];

    г) значение коэффициента автономии не менее 0,5 {Приводимые здесь ограничения финансовых коэффициентов (они получены на основе статистической обработки эмпирических данных, экспертных опросов, математического моделирования и т.п. /141/ ) соответствуют мировой практике и могут различаться в зависимости от отраслевой принадлежности каждого конкретного предприятия} [141];

    д) значение коэффициента текущей ликвидности не менее 2,0;

    е) значение коэффициента обеспеченности собственными средствами не менее 0,1 { Указанные значения данных показателей являются нормативными согласно Методическим положениям по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса, утвержденным распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 12.08.94 г. № 31-р.};

    ж) общий показатель ликвидности баланса не менее 1,0 [47];

    з) коэффициент абсолютной ликвидности в пределах 0.2- 0,7 [47];

    и) коэффициент срочной ликвидности не менее 1,0 [47].

    Банковскими и аудиторскими справками, отзывами других поставщиков заказчика, а также иными возможными материалами (данные из неформальных источников и т.п.) должна быть подтверждена деловая порядочность заказчика (надежность как контрагента по договору).

    Методика внутреннего аудита

    1. Выбрать для примера несколько еще не исполненных заказов на существенную сумму и проанализировать материалы, на основе которых была установлена финансовая устойчивость, платежеспособность и деловая порядочность заказчиков;

    2. Оценить необходимость, достаточность и истинность данных материалов;

    3. Провести выборочный анализ финансового состояния заказчиков с целью подтверждения качества анализа, проведенного специалистами организации.

    Стадия II. Подготовка и заключение договора поставки

    Этап 1. Подготовка договоров поставки

    Объект внутреннего аудита

    Процедуры контроля проектов договоров поставки.

    Критерии эффективности

    Проект договора поставки готовится на основе образцов примерных договоров поставки, составленных в предусмотренной законодательством форме для различных отраслей промышленности, и с учетом условий конкретного заказа и приложений (спецификаций).

    В процессе подготовки и согласования с заказчиком проекта договора поставки определенными работниками по установленному порядку осуществляется контроль его содержания по следующим основным параметрам (т.е. по следующим требованиям к форме и содержанию договора поставки с точки зрения минимизации финансового и коммерческих рисков и вероятности последующих споров с контрагентом): четкое и полное описание ассортимента, количества, качества и комплектности изделий; четкое описание требований к таре и упаковке, а также требований к маркировке; четкое описание форм и порядка расчетов за поставленную продукцию; достаточно подробное описание пункта “приемка товара”; максимально конкретное определение условий применения санкций за ненадлежащее исполнение договорных условий; наличие описания способов обеспечения платежных обязательств покупателя; максимально конкретное описание условий изменения цены и предоставления скидок; указание срока исполнения обязательств по договору (срок исполнения обязательств по договору не может быть более трех месяцев с момента фактической отгрузки продукции); наличие описания возможности переуступки прав и обязательств третьему лицу (например, только документальное оформление согласия сторон); указанные суммы и сроки коммерческого кредита не превышают лимит дебиторской задолженности, установленный заказчику; четкое описание порядка согласования разногласий; недвусмысленное определение того, кто и каким образом несет риск и расходы, связанные со случайной гибелью грузов; цены на продукцию соответствуют утвержденному прейскуранту; суммы правильно подсчитаны; четкое указание момента перехода прав собственности на продукцию; четкое определение оснований изменения или расторжения договора в одностороннем порядке; календарные графики отгрузок и оплаты взаимоувязаны (в части соблюдения лимита коммерческого кредитования) и имеют правильную временную последовательность; четкое описание требований конфиденциальности информации по договору; наличие описания особенностей согласования возникающих в ходе исполнения договора вопросов или организационных моментов (предварительный контроль готовности к отгрузкам и т.д.), порядка поддержания связи между сторонами (указание должностных лиц, уполномоченных давать информацию и решать вопросы по договору, сроки (время) и способы связи и т.д.), а также механизма периодической сверки взаимных обязательств в процессе исполнения договора в целях текущего (промежуточного) контроля исполнения обязательств; все отраженные в проекте договора сведения взаимоувязаны.

    Методика внутреннего аудита

    1. Выбрать для примера несколько еще не исполненных заказов на существенную сумму и проанализировать соответствующие им договора поставки на предмет их соответствия вышеназванным параметрам;

    2. Уточнить причины выявленных отклонений.

    Этап 2. Заключение договоров поставки

    Объект внутреннего аудита

    1. Процедуры контроля представителей организаций-покупателей, предъявляющих свои полномочия на подписание договоров поставки;

    2. Процедуры контроля подписей представителей организаций-покупателей и оттисков печатей организаций-покупателей на договорах поставки.

    Критерии эффективности

    1. Определенное должностное лицо (например, начальник договорно-правового бюро отдела сбыта) методом нормативной проверки документов осуществляет контроль на предмет наличия у представителя (представителей) организации-покупателя, прибывшего для заключения договора, необходимых полномочий (на заключение договора). Такие полномочия подтверждаются паспортом и соответствующей надлежащим образом оформленной доверенностью (желательно, завизированной у нотариуса). Доверенность должна быть подписана руководителем и скреплена круглой печатью организации-покупателя. В доверенности обязательно должны быть указаны следующие данные: дата выдачи; срок действия; ФИО, должность и заверенный образец подписи лица, которому выдана доверенность; объем полномочий по доверенности. Если представителем организации-заказчика является ее директор, то его полномочия по заключению договора и их объем должны быть подтверждены выпиской из приказа или протокола собрания учредителей о его назначении с указанием соответствующих полномочий. Заключение договора должно быть возможно только при отсутствии отклонений от указанных параметров контроля полномочий;

    2. Должностным лицом, подписывающим договор поставки от организации (имеется в виду организация-изготовитель), осуществляется контроль: подписи представителя организации-покупателя на предмет ее разборчивости, полноты и соответствия образцу подписи в доверенности; оттиска печати организации-покупателя на предмет его четкости и действительного соответствия организации-покупателю (ее наименованию). Если текст договора состоит из нескольких страниц, то они должны быть прошиты, заклеены и удостоверены подписями и печатями сторон.

    Один экземпляр заключенного договора поставки отдается представителю организации-покупателя, другой экземпляр регистрируется и хранится в канцелярии организации (по установленному порядку регистрации, учета и хранения документальных материалов текущего архива).

    Копия заключенного договора поставки передается в договорно-правовое бюро отдела сбыта, где техником бюро также регистрируется и подшивается в специальном журналале, являющемся частью досье на покупателя. При этом все существенные данные договора поставки (параметры поставок, расчетов и т.д.) также учитываются в системно построенных форматах (формулярах, файлах) указанного досье.

    После заключения (подписания) договора документы, удостоверяющие полномочия представителя организации-покупателя, подшиваются в специальном журналале, также являющемся частью досье на данного покупателя.

    Методика внутреннего аудита

    1. Выбрать для примера несколько еще не исполненных заказов на существенную сумму и проанализировать документы, удостоверяющие полномочия представителей организаций-покупателей (заказчиков), подписавших соответствующие договора поставки, на предмет их достаточности и истинности;

    2. Проконтролировать соответствующие договора поставки на предмет наличия следующих признаков: подпись представителя покупателя полная и разборчивая, соответствует образцу подписи в доверенности; оттиск печати организации-покупателя четкий и действительно соответствует организации-покупателю (ее наименованию).

    Стадия III. Исполнение договора поставки

    Этап 1. Подготовка к поставке продукции

    Объект внутреннего аудита № 1

    Процедуры контроля выписанных ТТН (типовая межведомственная форма № 1-т).

    Критерии эффективности

    Выписка ТТН и санкционирование отгрузки во избежание злоупотреблений (согласно принципу внутреннего контроля “разделение обязанностей”) производится разными должностными лицами. Выписанные экземпляры ТТН регистрируются в специальном журнале (регистре) или файле. Должностным лицом, санкционирующим отгрузку (например, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом), по установленному порядку осуществляется контроль выписанных ТТН на предмет правильности их оформления (заполнения реквизитов), взаимосвязи указанных данных, точности подсчета указанных данных (арифметическая проверка), соответствия указанных цен условиям договора (спецификациям, приложениям) и прейскуранту организации, соответствия характеристик продукции (артикул, наименования изделий, количество и т.д.) и других указанных данных условиям договора (спецификациям) и календарным планам (графикам) отгрузок. Кроме того, заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом (должностное лицо, санкционирующее отгрузку) производит контрольное сличение суммы, указанной в ТТН, с данными по фактическому уровню дебиторской задолженности покупателя (при ее наличии) в целях предотвращения превышения установленного данному покупателю критического уровня задолженности. При наличии отклонения (если в результате отгрузки будет превышен лимит задолженности по причине того, что покупатель имеет просроченные долги) отгрузка санкционируется заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом только на сумму, в результате добавления которой к фактическому уровню дебиторской задолженности данного покупателя не будет превышен установленный ему лимит (барьер) задолженности, а покупатель незамедлительно ставится об этом в известность соответствующим уведомлением.

    Методика внутреннего аудита

    Выбрать пример из ТТН и осуществить контроль на предмет наличия следующих признаков (параметры контроля): все четыре экземпляра каждой ТТН имеют одинаковую учетную серию и номер; все реквизиты заполнены в соответствии с действующими правилами и являются верными; указанные в ТТН сведения (характеристики продукции и т.д.) соответствуют условиям договора (приложений) и взаимоувязаны; цены соответствуют прейскуранту; суммы правильно подсчитаны; лимит дебиторской задолженности (параметры коммерческого кредита), установленный покупателю (по условиями договора), не превышен; на всех экземплярах каждой ТТН имеется подпись (санкция на отгрузку) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом (либо иного должностного лица, по установленному порядку санкционирующего отгрузку).

    Объект внутреннего аудита № 2

    Процедуры контроля формирования партий отправки и их погрузки в автотранспортное средство.

    Критерии эффективности

    Все экземпляры выписанной ТТН передаются на склад готовой продукции. Получив экземпляры ТТН, заведующий складом готовой продукции проверяет наличие на них соответствующей подписи (санкции) заместителя начальника отдела сбыта по управлению сбытом и при ее наличии организует отборку продукции из мест хранения, комплектацию партии отправки (в соответствии с указанными в ТТН характеристиками), формирование грузовых единиц (укладывание продукции в тару, на товароноситель) и их соответствующую маркировку.

    При прибытии автомобиля в зону погрузки склада готовой продукции заведующий складом (кладовщик), сверяя соответствующие реквизиты путевого листа и транспортного раздела ТТН, осуществляет контроль на предмет соответствия прибывшего под погрузку автомобиля параметрам данной поставки. Также заведующий складом методами экспертной оценки, осмотра и сопоставления осуществляет контроль прибывшего под погрузку автомобиля на предмет его надлежащего санитарного состояния и наличия необходимых приспособлений для крепления грузов, обеспечивающих их целостность и сохранность при транспортировке. Методами осмотра, сверки, проверки и экспертной оценки заведующий складом осуществляет контроль на предмет соблюдения правил затаривания (пакетирования), на предмет соответствия подготовленной партии отправки количеству, качеству и комплектности, указанным в ТТН, а также на предмет наличия надлежащей (четкой, соответствующей отгрузочным документам) маркировки грузовых единиц и надлежащего (целостность и т.д.) состояния тары и упаковки.

    При отсутствии отклонений заведующий складом организует процесс погрузки подготовленной к отправке партии продукции (грузовых единиц) в автомобиль. Погрузочные работы осуществляются с помощью погрузочных механизмов и вспомогательного персонала склада (разнорабочих, стропильщиков). В процессе выполнения погрузочных работ заведующий складом вышеуказанными методами (фактического контроля) осуществляет контроль на предмет исправности работы погрузочных механизмов и соблюдения вспомогательным персоналом техники безопасности и технологических стандартов (правил) размещения и укладки грузов. Принимающий груз водитель-экспедитор также осуществляет контроль на предмет соответствия характеристик отгружаемой в автомобиль продукции соответствующим данным ТТН, исправности тары, наличия надлежащей маркировки грузовых единиц, соблюдения правил погрузки и крепления груза. После осуществления погрузки заведующий складом в соответствующих разделах ТТН проставляет номер путевого листа, указывает наименования документов, следующих с грузом (паспорт, сертификат и т.п.), вид упаковки, количество мест (товарных мест или грузовых единиц) и скрепляет экземпляры ТТН штампом склада и своей подписью с указанием ФИО и должности. Принявший груз водитель-экспедитор также указывает свои данные и расписывается о приемке груза. Первый экземпляр ТТН остается на складе готовой продукции и служит основанием для списания готовой продукции (тары, товароносителей) из подотчета.

    Методика внутреннего аудита

    Пронаблюдать вышеописанные процедуры внутреннего контроля.

    Этап 2. Доставка и отгрузка продукции покупателю

    Данный этап не представляет особой важности для внутреннего аудита, так как на этом этапе объекты контроля находятся за пределами организации. Но внутренними аудиторами может (и должна) осуществляться проверка правильности оформления приемо-сдаточных документов.

    Этап 3. Учет и фактурирование поставки

    Объект внутреннего аудита № 1

    Процедуры контроля реализации (сбыта) готовой продукции.

    Критерии эффективности

    При получении данных об отгрузке продукции покупателю начальник бюро оперативного управления отдела сбыта в журнале (регистре, файле) ежедневного учета отгрузки проставляет следующие данные: наименование покупателя; дата и номер договора поставки (и приложений в части календарных графиков поставок); дата выписки и номер соответствующей ТТН; дата и время (при указании точного времени) фактического осуществления отгрузки; фактические данные по отгрузке (по данным 3-го экз. ТТН) в стоимостном и натуральном выражении по каждому наименованию отгруженной продукции; дата и время возвращения автомобиля в организацию после отгрузки (дата и время регистрации отгрузки).

    По данным вышеуказанного регистра начальником бюро оперативного управления составляются и ежедневно передаются в экономическое бюро отдела сбыта отчеты, содержащие сведения по отгрузкам за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады или месяца, т.е. соответственно календарным графикам отгрузки). Отчеты составляются по утвержденной форме (системно построенные формуляры) в трех видах: 1) по отгрузкам продукции каждого наименования (в натуральных и стоимостном измерителях) всем покупателям (получателям), 2) по отгрузкам продукции всех видов (в натуральных и стоимостном измерителях) каждому покупателю в разрезе заключенных с ним договоров (или его разнарядок), 3) по объему (в натуральных измерителях) отгруженной продукции по видам отгрузки (самовывоз, централизованная доставка, доставка транспортом организации-изготовителя) в разрезе транспортных средств и с указанием времени, затраченного на погрузочно-разгрузочные работы (т.е. простой транспортных средств под погрузкой-разгрузкой), непосредственно транспортировку груза к месту разгрузки и обратный пробег автомобилей (эти данные необходимы для составления отчетности по выполнению планов отгрузок и перевозок).

    Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) на основе ежедневных отчетов, полученных из бюро оперативного управления, а также данных по расчетам за продукцию, полученных из договорно-правового бюро отдела сбыта (договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на р/с организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку, поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, соответственно информирует о факте продажи экономическое бюро), подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок) и перевозок (по видам перевозок). Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности, где указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности – продажи, предметы отчетности – продажи в разрезе видов продукции, рыночных сегментов и т.п.).

    Заместитель начальника отдела сбыта по управлению сбытом анализирует полученные отчеты (рапорты), устанавливает причины отклонений, выявляет виновников, принимает меры в пределах своей компетенции и ежедневно по установленному порядку передает сведения о ходе выполнения планов сбыта (вышеуказанные отчеты, а также данные по установленным причинам отклонений, выявленным виновникам и принятым мерам) начальнику отдела сбыта. Начальник отдела сбыта анализирует полученную информацию, принимает меры в пределах своей компетенции (в том числе по выявленным виновникам) и представляет вышеуказанные отчеты и объяснительные записки с указанием причин отклонений, выявленных виновников и принятых мер на рассмотрение дирекции организации на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. На данных совещаниях по неустраненным отклонениям принимаются необходимые управленческие решения.

    Таким образом, методами первичной отчетности и нормативной проверки осуществляется оперативный контроль сбыта продукции.

    Методика внутреннего аудита

    1. Пронаблюдать подготовку первичной отчетности по сбыту ответственными за это работниками;

    2. Провести опрос руководства отдела сбыта на предмет наиболее часто возникающих причин отклонений от заданных объемов реализации и принятых по отклонениям управленческих решений (мер).

    Объект внутреннего аудита № 2

    Процедуры контроля фактурирования поставок.

    Критерии эффективности

    На основании полученного от водителя-экспедитора экземпляра ТТН с отметками покупателя о приемке продукции (данные отметки являются свидетельством отгрузки) работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии (при отсутствии в структуре бухгалтерии данного учетного подразделения учет расчетов с покупателями осуществляет работник общей группы или расчетной группы – в зависимости от структуры бухгалтерского аппарата) выписывается счет-фактура в 2-х экземплярах, первый из которых не позднее 10-ти дней с даты отгрузки продукции представляется покупателю (если до конца налогового отчетного периода осталось менее 10-ти дней, то необходимо составить и передать счет-фактуру покупателю в данном отчетном периоде). Счет-фактура подписывается руководителем организации, главным бухгалтером, заместителем начальника отдела сбыта по управлению сбытом (как должностным лицом, санкционирующим отгрузку) и скрепляется печатью организации. Второй экземпляр счета-фактуры подшивается и хранится в составе учетной документации (в журнале учета выдаваемых счетов-фактур). Перед подписанием счета-фактуры вышеуказанные должностные лица методами проверки документов (логическая, формальная, арифметическая, по взаимосвязи, по хронологии, по содержанию) и встречной проверки документальных данных осуществляют контроль на предмет верного указания реквизитов (в том числе объема сделки в натуральном и стоимостном выражении) и следующих дополнительных данных: серия, номер и дата выписки ТТН; дата (и, при соответствующих договорных условиях, точное время) отгрузки; номер автомобиля, на котором осуществилась доставка продукции; количество грузовых мест (единиц). При этом данные счета-фактуры сверяются с данными ТТН и условиями договора (заказа).

    Бланки счетов-фактур должны быть заранее пронумерованы (по два экземпляра с одинаковым номером). Последовательность нумерации проверяется главным бухгалтером.

    Счет-фактура является основным документом, по которому объем реализации отражается в бухгалтерском учете. На основе выписанных счетов-фактур работник группы учета готовой продукции бухгалтерии в соответствующих регистрах (файлах) ведет аналитический и синтетический учет реализации готовой продукции.

    Построение аналитического учета должно обеспечить получение данных по объемам реализации в разрезе видов продукции, географических регионов сбыта, группам покупателей (рыночным сегментам).

    Выписанный счет-фактура – основа для регистрации дебиторской задолженности покупателей, т.е. на его основе работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии заполняет регистры (файлы) аналитического учета покупателей. Также, указанным работником ведется книга продаж, в которой он в хронологическом порядке регистрирует выписанные счета-фактуры.

    Книга продаж должна быть прошнурована, а ее страницы пронумерованы и скреплены печатью. Контроль за правильностью оформления счетов-фактур и ведения книги продаж методами проверки документов осуществляет главный бухгалтер организации или другое, уполномоченное директором организации, должностное лицо (внутренний аудитор, внутренний ревизор).

    Методика внутреннего аудита

    1. Пронаблюдать подготовку счетов-фактур;

    2. Выбрать для примера ряд заказов на существенную сумму и сканировать соответствующие им ТТН и счета-фактуры на предмет недостающих (пропущенных) номеров в целях проверки полноты учета отгрузок;

    3. Методом сверки документов осуществить контроль счетов-фактур на предмет соответствия указанных в них данных (цены, продукция и т.д.) данным ТТН и условиям договоров (заказов);

    4. Подтвердить цены по утвержденному перечню цен (прейскуранту);

    5. Проконтролировать счета-фактуры на предмет их заполнения в соответствии с действующими правилами;

    6. Проследить проводки в Главной книге и точность счетов покупателей (т.е. установить их соответствие);

    7. Согласовать данные книги аналитического учета с синтетическими счетами в Главной книге;

    8. Сверить даты зафиксированных операций по реализации с датами счетов-фактур и ТТН (отгрузочных документов);

    9. Проверить правильность ведения книги продаж.

    Этап 4. Погашение дебиторской задолженности покупателей

    Объект внутреннего аудита № 1

    Процедуры контроля оплаты продукции покупателями.

    Критерии эффективности

    В целях совершенствования контроля за сохранностью активов вместе со счетом-фактурой покупателю высылается “напоминание об оплате”, где указываются следующие данные: номер и дата договора (в том числе соответствующих приложений и/или дополнений), общая сумма задолженности (в том числе просроченной) по поставкам, порядок и сроки оплаты, механизм применения санкций за несвоевременную оплату (в том числе начисленная неустойка). Данное “напоминание об оплате” составляется тем же работником, который ответствен за выписку счетов-фактур, и подписывается главным бухгалтером. “Напоминание об оплате” создает дополнительные условия для своевременного погашения дебиторской задолженности покупателя, так как в конкретной форме дополнительно ему напоминает о платежных обязательствах и последствиях их невыполнения.

    Ежедневно работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела получает из банка выписки с расчетного счета (банковские извещения), где указаны все данные о движении и остатках денежных средств на счетах организации, в том числе поступившие от покупателей за день денежные суммы в оплату отгруженной продукции. К банковским выпискам прилагаются оправдательные документы (отражаемые в выписке приходные и расходные документы). Получив банковскую выписку, работник бюро банковских и кассовых операций финансового отдела осуществляет контроль на предмет полноты указания в выписках перечисленных покупателями сумм, сверяя поступившие от покупателей суммы по выписке с суммами, указанными в прилагаемых к ней оправдательных документах (в платежных поручениях, спецификациях к ним и т.п.). В случае обнаружения отклонений работник бюро банковских и кассовых операций оперативно разрешает все возникшие вопросы совместно с соответствующими работниками банка.

    Экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела ведет оперативный учет и методом документальной сверки осуществляет контроль за своевременностью и полнотой оплаты продукции покупателями (плательщиками). На основании банковских выписок и оправдательных документов указанный работник делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) расчетов с покупателями. Также им ведется учет отказов (полный отказ или частичный отказ) от оплаты (т.е. уведомлений об отказе в оплате или отказов от акцепта платежных требований-поручений) с указанием даты поступления отказа, его суммы и причин.

    Для эффективности контроля регистры расчетов с покупателями должны включать следующие основные данные: наименования покупателей (плательщиков) и их юридические адреса, номера и даты заключения договоров (приложений или дополнений, где указаны условия расчетов), формы оплаты, номера и даты выписки отгрузочных документов и счетов-фактур, даты и время поступления отгрузочных документов (или их копий) в финансовый отдел, даты и время предъявления их в банк (при аккредитивной форме расчетов или при расчетах платежными требованиями-поручениями), порядок оплаты, т.е. календарные даты погашения задолженности и соответствующие им денежные суммы (в разрезе плановых и фактических данных).

    Экономист по расчетам с покупателями расчетного бюро финансового отдела представляет начальнику расчетного бюро ежедневные отчеты по выполнению плана поступления денежных средств за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года) в разрезе покупателей и заключенных с ними договоров; к данным отчетам прилагаются расшифровки по отклонениям, где отклонения разбиваются по календарным датам их возникновения.

    Начальником расчетного бюро устанавливаются причины и выявляются виновники отклонений. Причинами могут быть: несвоевременное поступление документов, подтверждающих отгрузку, в финансовый отдел; несвоевременное предоставление их в банк для получения платежа (при аккредитивной форме расчетов); несвоевременная сдача в банк (или высылка покупателю) платежных требований-поручений; несвоевременная выписка и высылка покупателям счетов-фактур; ошибки в планировании продолжительности документооборота; ошибки в планировании поступлений от просроченной дебиторской задолженности; отказ (частичный отказ) покупателей от оплаты; их неплатежеспособность или платежная недисциплинированность и другие причины. О факте возникновения отклонений от планируемых поступлений денежных средств начальник расчетного бюро финансового отдела по установленному порядку (оперативно, ежедневно) уведомляет начальника отдела соответствующими докладными записками, где, кроме расшифровки отклонений (сумма, покупатель, договор, счет-фактура, длительность просроченной задолженности, т.е. период времени от момента ее возникновения), указывает установленные причины и выявленных виновников.

    Проведя анализ полученных данных по отклонениям, начальник финансового отдела принимает меры в пределах своей компетенции (по виновникам, по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и т.д.).

    Кроме того, по данным вышеуказанных ежедневных отчетов экономиста по расчетам с покупателями (а также других оперативных отчетов по поступлению (по поступлению, не относящемуся к реализации готовой продукции) и по выбытию денежных средств, представленных соответствующими подчиненными работниками) начальник расчетного бюро составляет и представляет начальнику финансового отдела отчеты о движении денежных средств в разрезе определенных отчетных периодов.

    Отчеты о движении денежных средств (в разрезе установленных отчетных периодов), а также докладные записки с расшифровкой отклонений, указанием их причин, виновников и принятых мер начальник финансового отдела представляет на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. При этом, если финансовый отдел не может своими силами устранить отклонения, начальник финансового отдела подготавливает и на указанных оперативных совещаниях представляет дирекции организации свои предложения по устранению отклонений с привлечением соответствующих подразделений организации (соответственно их компетенции).

    Данные по оплате из финансового отдела оперативно передаются в договорно-правовое бюро отдела сбыта и в бухгалтерию. Работник группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами бухгалтерии делает соответствующие отметки об оплате в регистрах (файлах) аналитического учета покупателей.

    Аналитический учет расчетов с покупателями должен вестись по каждому покупателю и каждому договору с учетом каждого предъявляемого к оплате счета и должен обеспечить получение данных по возникновению задолженности, срокам и способам ее погашения (в том числе по задолженности, обеспеченной векселями).

    Одновременно с занесением данных по оплате работником группы учета расчетов с дебиторами и кредиторами осуществляется бухгалтерский контроль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Такой контроль позволяет выявить: уложился ли покупатель в срок, на который ему была предоставлена скидка (при ее предоставлении); полноту и своевременность погашения задолженности; неверные записи по статьям дебиторов (ошибки при вводе данных по дебиторской задолженности покупателей); неучтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей (и, соответственно, неучтенные поставки).

    Периодический контроль регистров аналитического учета покупателей (дебиторов), проводимый главным бухгалтером организации методами документальной проверки (сверки), позволяет выявить превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, неучтенное при санкционировании отгрузки, а также просроченную задолженность по которой не приняты меры к взысканию.

    Методика внутреннего аудита

    1. Выбрать пример из журнала (ведомости) денежных поступлений (или ежедневного отчета о поступлении денежных средств от покупателей): а) сравнить данные банковских извещений и подтверждающих их документов с итоговыми данными в регистрах учета; б) проследить проводки по счетам Главной книги;

    2. Оценить построение (структуру) регистров расчетов с покупателями по вышеописанным критериям;

    3. Пронаблюдать подготовку ежедневных отчетов о поступлении денежных средств от покупателей; оценить структуру данных отчетов на предмет полноты и необходимости отражаемой информации;

    4. Провести опрос руководства финансовой службы на предмет основных причин невыполнения планов денежных поступлений от покупателей;

    5. Проконтролировать регистры аналитического учета расчетов с покупателями на предмет превышения критического уровня дебиторской задолженности (установленного согласно категории риска заказа) и при обнаружении отклонений выяснить их причины.

    Объект внутреннего аудита № 2

    Процедуры контроля дебиторской задолженности покупателей.

    Критерии эффективности

    В целях повышения эффективности системы контроля за состоянием расчетов с покупателями начальником расчетного бюро финансового отдела ежемесячно производится выверка задолженности покупателей. Для этого всем покупателям по установленному порядку (не позднее 5-го числа каждого месяца) направляются Акты сверки, подписанные начальником финансового отдела и скрепленные печатью организации. Данные выверки проводятся независимо от выверки дебиторской задолженности, осуществляемой аппаратом бухгалтерии в целях бухгалтерского контроля в рамках проведения обязательной ежегодной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации (проводимой перед составлением годового бухгалтерского отчета). Ежемесячная выверка дебиторской задолженности покупателей, осуществляемая финансовым отделом (начальником расчетного бюро), является методом дополнительного оперативного упреждающего (упреждающего неплатежи) контроля платежной дисциплины покупателей. Акты сверки должны содержать данные по календарному графику погашения задолженности покупателей на предстоящий период за отгруженную им продукцию, т.е. суммы оплаты по календарным датам (срокам), с указанием оснований для оплаты (номера и даты заключения договоров (их соответствующих приложений или дополнений), номера и даты выписки отгрузочных документов, даты (и, при почасовых графиках отгрузок, точное время) совершенных отгрузок, номера и даты выписки соответствующих счетов-фактур), а также, по согласованию с начальником договорно-правового бюро отдела сбыта, данные по просроченной задолженности и суммы неустойки по просроченным счетам в соответствии с договорными условиями (указанные сверки проводятся независимо от хода претензионной работы по взысканию просроченной задолженности покупателей). В Акте сверки также указывается просьба к покупателю рассмотреть и подтвердить данные по задолженности и по порядку ее погашения в течение 10-ти дней со дня получения Акта, а, при наличии разногласий, указать их причины. Акт сверки составляется в 2-х экземплярах: 2-й экземпляр регистрируется в специальном журнале (файле) и хранится в специальной (соответствующей) картотеке в целях последующего контроля своевременности и полноты выверки указанной задолженности; 1-й экземпляр, подписанный начальником финансового отдела и скрепленный печатью организации, отправляется покупателю посредством факсимильной или почтовой связи (заказным или ценным письмом), при этом, экономистом по расчетам с покупателями расчетного бюро регистрируется дата и точное время его отправления.

    Покупатель (имеется в виду организация-покупатель) должен в течение 10-ти дней со дня получения указанного Акта сверки подтвердить числящуюся за ним задолженность и порядок ее погашения либо представить свои мотивированные возражения. Покупатель также должен заверить Акт (или возражения к Акту) своей печатью и подписью уполномоченного лица.

    Полученный ответ (подтвержденный Акт сверки либо возражения к Акту) также регистрируется экономистом по расчетам с покупателями с указанием даты и точного времени его получения. Могут быть получены ответы, содержащие признание долга полностью или частично, а также отказ признать (или выверить) задолженность. Также может и совсем не быть ответа.

    В случае непризнания покупателем своего долга (полностью или частично) либо в случае отказа выверить задолженность, об этом оперативно ставится в известность начальник финансового отдела, а также начальник договорно-правового бюро отдела сбыта. Начальник финансового отдела представляет информацию по данному отклонению заместителям директора по экономическим и коммерческим вопросам (дирекции организации) на ежедневных оперативных совещаниях руководителей организации. Заместитель директора по коммерческим вопросам (либо другое должностное лицо, уполномоченное директором организации) по согласованию с начальником юридического отдела принимает решение о порядке взыскания данной задолженности (претензионный или судебный порядок урегулирования споров).

    В случае, если ответа на обращение с просьбой выверить задолженность в установленные сроки не получено, определенными работниками (по установленному порядку) выясняются причины непредоставления ответа на обращение с просьбой выверить задолженность.

    При получении отказа выверить задолженность материалы об этом оперативно передаются дирекции организации для принятия соответствующих решений.

    При отсутствии связи с организацией-должником (покупателем) выясняются причины этого (в частности, выясняется, не ликвидирована ли она).

    Если в результате сбора соответствующей информации выясняется, что организация-должник не ликвидирована, то необходимо применить претензионный, а в тех случаях, если подходит к концу предельный срок исполнения обязательств по расчетам за поставленную продукцию (согласно Указу Президента РФ № 2204 от 20.12.94 г. равен трем месяцам с момента фактической отгрузки продукции), судебный (арбитражный) порядок урегулирования споров.

    Если организация-должник ликвидирована, то дебиторская задолженность признается безнадежным долгом. При этом необходимо иметь в виду, что документом, подтверждающим ликвидацию организации-должника, в соответствии с п.8. ст. 63 ГК РФ может являться только запись о ликвидации в Едином Государственном Реестре (или выданное на ее основе письмо из налогового органа, где состояла на учете ликвидированная организация).

    Решение по поводу признания задолженности безнадежной и ее списанию принимает (санкционирует списание) руководитель (директор) организации по соответствующей докладной записке главного бухгалтера, составленной на основании представленных начальником отдела сбыта необходимых материалов, подтверждающих ликвидацию организации-должника (покупателя).

    Если организация-должник (покупатель) не ликвидирована, то далее возможны следующие варианты процедуры:

    1. Неистребованная дебиторская задолженность покупателя (та, по которой не приняты все возможные меры к ее взысканию, т.е. либо претензионный (досудебный), либо судебный порядок урегулирования споров) по санкции главного бухгалтера списывается на убытки (не уменьшая финансовый результат, учитываемый при налогообложении прибыли) организации по истечении 4-х месяцев со дня фактического осуществления отгрузки.

    2. Истребованная дебиторская задолженность покупателя по санкции директора (документально оформленный приказ или распоряжение) на основании представленных главным бухгалтером материалов списывается в общеустановленном порядке по истечении срока исковой давности (согласно ст. 196 ГК РФ общий срок исковой давности составляет три года).

    При этом как истребованная, так и неистребованная дебиторская задолженность покупателя должна учитываться на забалансовом счете 007 “Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов” в течение пяти лет для наблюдения за возможностью ее взыскания в случае изменения имущественного положения должника.

    Методика внутреннего аудита

    1. Выбрать примеры счетов покупателей:

    а) подтвердить дебетовые записи счетами-фактурами;

    б) подтвердить кредитовые записи по документам на денежные поступления или приказами о списании кредита.

    2. Выявить просроченные счета дебиторов (при их наличии) и опросить руководителей финансовых служб на предмет принятых мер по взысканию задолженности.

    3. Пронаблюдать процедуры ежемесячной выверки дебиторской задолженности покупателей (отправка покупателям Актов сверки и т.д.).

    4. Выбрать пример из неподтвержденных покупателями Актов сверки дебиторской задолженности и выяснить у руководства финансовой службы принятые меры по данным отклонениям.

    5. По датам отправки вторых экземпляров Актов сверки дебиторской задолженности (хранящихся в отдельной картотеке до получения ответов покупателей) установить просрочку ответов покупателей; выяснить у работников финансовой службы причины данного отклонения.

    6. Подтвердить списанную безнадежную дебиторскую задолженность необходимой документацией (документы, подтверждающие ликвидацию организации-должника, соответствующие распоряжения руководителя организации).

    7. Проследить списание неистребованной задолженности.

    Контактный телефон:
    +7 (095) 939-32-97 (раб.)
    +7 (095) 548-54-50 (дом.)
    Бурцев Владимир Владимирович

    Все права на материалы, находящиеся на сайте auditfin.com, охраняются в соответствии с законодательством РФ. При любом использовании материалов сайта необходимо указать auditfin.com в качестве источника (hyperlink). Свидетельство СМИ ПИ №ФС77-18880 от 22.11.04 г.